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任正非向媒体揭开面纱:华为仍少年 敌人是自己

2014-06-17 12:22:40

李娜

·诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代,工业时代讲究的是成本和质量,世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机

·我有信仰,就是信仰现在我们的国家

·互联网时代被认为是网络公司,有可能是一种误解,因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业

·华为总部不可能离开深圳,我们从来就没有考虑这个问题

·所以你们不要给华为戴成熟的帽子,我们还是少年,挑不起重担。成年人可以挑100斤,少年还不可以

·中国越强大,美国就越打击。打击不是抽象的,看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为,是中国

“都说我神秘,揭开面纱之后,你看到的其实全是皱纹。”6月16日上午10点多,任正非,这位中国著名企业家中最神秘的一位,这样开始了和包括《第一财经日报》在内的中国记者间的首次答问。

从1987年10月用2万多元钱在深圳湾畔一处杂草丛生的简易房内创业开始,华为公司已经发展成为全球最大的电信设备供应商,2013年实现销售收入2390亿元人民币,净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元),同比增长34.4%。而43岁创业的任正非,也到了七旬之年。

“我不觉得年老,我是‘70后’,美国国际集团原来的董事长格林伯格85岁还能每天做50个俯卧撑,而且是早晚各一次。很多七八十岁的CEO自己开着飞机来接我们,以表示他们不老。我们为什么总要说自己老、要求退休呢?”任正非说。

“所有家人永远不会接班”

6月16日上午9点,华为公司总裁任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的表彰会议上,这也是华为管理体系建设的最高荣誉奖。会议结束后,从未接受过中国记者采访的任正非打破常规,和记者见面,并且回答了每个人的问题。

在谈到华为的管理变革方向时,任正非表示:“时代变化太快,流程管理可能变成僵化的,必须要跟上时代变化。找到一种普世模式是不可能的。”他的手舞动起来,打着比方,“华为需要实现流程的优化,就像一条蛇,蛇头不断随客户需求摆动,那么蛇身的每个关节也都必须联动起来。不能有的关节朝上,有的朝下,蛇头转过去了,而后面跟不上,就会断了,要修复断节成本会很高。流程优化就是使得各个方面的流程‘混流’起来,连接的部位流畅起来。”

在谈到互联网思维时,任正非表示,华为需要通过互联网思维,将自己内部的电子平台结构调整好,简化流程,提高效率源。华为并没有批判互联网,只是为了应对内部的浮躁情绪,反对将互联网思维泡沫化,仅此而已。

对华为接班人的问题,任正非再次明确表示,所有家人永远不会接班,这也是为了避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测,以致搞乱公司。

“大家都说我们公司成功有秘密,揭开面纱,发现也很普通。”任正非说。

在长达2个小时的采访中,这位70岁的老人反复强调了华为的核心价值观:以客户为中心,让听得见炮火的人们冲在前面,指挥后面。任正非最担心的是15万人的团队官僚化,失去对客户需求的敏感反应。他反复说:“管理的目的就是打粮食,打更多的粮食。如果哪个部门报告说他们做得怎么好,我就要问粮食有没有增产,如果粮食没有增产,怎么能说做得好呢?

最大的敌人是自己

“我们公司前段时间挺骄傲的,大家以为我们是处在行业领先位置。但是我们的管理层团队用了半年时间做了‘战略沙盘预演’,发现我们在全世界未来十年的重大市场机会点的占有上不到10%,弟兄们的优越感顿时就没有了,知道该如何努力了。这不是危机意识,这就是假设,假设未来的方向,看你现在处在什么位置。”任正非没有谈华为已经为未来储备了多少“前沿技术”,而是再次提醒和未来的差距。

在任正非看来,自我批判不是自我否定,而是一种促进自己进步的文化。华为内部社区中对公司的批评数不胜数。任正非现场举例说:“我们去年利润多一些,有的管理层就不知道怎么办了,于是多发了两个月奖金。有人就在网上批评,说你这么随意,是不是以后每年都发两个月奖金呢?”

“蓝血十杰”奖授予为华为管理做出突出贡献的员工。曾为华为做过咨询、已经退休的IBM顾问也被特别请来接受奖牌。1997年,IBM顾问对华为研发管理现状首次进行诊断,结果是很不如人意,比如缺乏准确、前瞻的客户需求关注,又比如反复做无用功,浪费资源,造成高成本,还有各部门的流程之间靠人工衔接、运作过程割裂等。

从上世纪90年代末开始,华为先后邀请IBM等多家世界著名公司,至今已经花费数十亿美元,先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目,实行“先僵化,再固化,后优化”的管理流程再造。用华为的解释,僵化是让流程先跑起来,固化是在跑的过程中理解和学习流程,优化则是在理解的基础上持续优化。

“我们要防止在没有对流程深刻理解时的优化。”任正非说,经过十几年的持续努力,华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系,支撑公司的不断发展。

但任正非也指出,当年美国“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也可能出现弊端。对数字的过度崇拜,对成本的过度控制,对企业集团规模的过度追求,对创造力的遏制,事实上的管理过度,使一批美国大企业遭遇困境。他对记者表示,不要片面地理解“蓝血十杰”,要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀,要以客户为中心,实现跨领域、跨部门的流程集成和贯通。

“谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策。”任正非说,“华为最大的敌人就是自己,是自己偏离了客户的需要和科技变化的趋势。”

再谈互联网思维

在昨日的记者见面中,不少记者的问题集中在互联网思维上。此前,任正非提出“不要互联网冲动”着实给业内泼了一盆冷水,但也引发了一些争议。

任正非对记者强调,互联网还没有改变事物的本质,现在汽车还必须首先是车子,豆腐必须是豆腐,不过不等于将来不会改变。

“尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面,然而也应当看到,互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享,但没有改变事物的本质。同样,互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越,科学管理还是基础,流程和规则可以简化,但不可以没有。”任正非说。

“与爱立信对比,爱立信管理1万人,而我们是3万人,多出2万人就多了30亿美元的消耗。如果我们通过管理改进,用互联网的精神改变内部的电子管理,实现与客户、供应商的互联互通,这两年就可以节约出2万人去上“战场”,改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司的时代,有可能是一种误解,因为真正的互联网时代是通过网络支持和改变实业。”任正非说。

华为仍是“少年”

今年3月底,华为公布的经审计的2013年年报显示,2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元),在总体收入上超过了爱立信,后者销售收入为2274亿瑞典克朗(约合353亿美元)。

不过在任正非看来,华为仍处于“少年”阶段。

任正非并不希望外界给华为戴上成熟的帽子,“我们还是少年,挑不起重担。成年人可以挑100斤,少年还不可以。”

他表示,现在的竞争情况是人人都在往前冲,越冲越年轻。“在公司内部会议上,很多高级干部站起来说,我才39岁,不到40岁,可不要给我戴‘老干部’的帽子。我认为这就是青春活力。”

华为轮值CEO徐直军曾对记者表示,从整体上来讲,“华为还是一个能力有限的公司”。近几年华为一直在思考能做什么不能做什么,聚焦什么放弃什么。2013年华为终于想清楚了,华为将能力聚焦在信息流经过的领域,目标构筑行业领导地位,“做谦虚的领导者”。

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