7月初的一天，李开复九岁的小女儿突然对父亲说：“爸爸，你是不是要去Google工作？”李开复一愣。那时这只是一个初步的想法，他没有完全决定，也还没有告诉微软。李开复很爱自己的女儿，但是怕小孩子不懂事乱说话，于是一直不敢告诉她。但是Google寄给他的一大堆标有Google标志的礼物，却没逃过小女儿快速转动的脑子。于是李开复问道：“那你有什么想法吗？”

　　“太酷了！”小女儿说，“你终于到一个我觉得很酷的公司工作了！”酷，是Google这家技术至上的公司给用户的最大印象。Google成为人们现在见到的为数不多的酷公司之一。

　　“但不是说很酷的公司你就一定要去，很酷的公司有很多啊。”7月19日，在接受本报采访时，Google中国区总裁李开复说道。美国硅谷从来不缺乏酷公司。在加入微软之前，李开复曾担任苹果电脑的互动多媒体部全球副总裁。苹果就是另一家以酷著名的公司。

　　然而，和以往任何一家科技公司——甚至可以说以往任何一家公司——相比，Google的酷却不仅仅停留在外表上。在李开复看来，它提供的不仅仅是一个快速、全面、不受商业因素干扰的搜索服务，更重要的是，Google的文化、理念，以及运行和管理模式，也是如此与众不同。

　　“Google应该说是以互联网时代的创新模式做互联网时代的产品，而不是说以信息时代、甚至工业时代的模式来做互联网时代的产品。”李开复对本报说。

　　不确定的互联网

　　如果一家公司要保证它的产品会得到人们的自由认同，那么它就需要保证它有足够多的产品去供人选择，互联网上就是这样，在Google里也是这样。

　　网景、Sun等公司的成功，将我们的生活和工作搬到了网上来。IBM、甲骨文、微软等传统科技巨人的介入，则进一步提高了这种程度。然而，在李开复看来，它们虽然成功了，但是它们却不是互联网时代的创新模式。

　　刚刚被Google激发起想像力的李开复，甚至将信息时代和工业时代等同了起来。根据他的看法，所谓信息时代的公司，其实与工业时代无异，微软和通用汽车一样，都是通过一个人——就算是一群人——的领导，将一个远景通过固有的组织架构，一层一层地传递到下方，得到执行。

　　这种模式的前提是，一切都是可预知的，尽管信息时代的可预知程度要比工业时代高，对预知者的智力水平和展望能力有更高要求，但毕竟未来是可以被预知的，至少通向未来的道路也是可以被预知的。

　　然而，到了互联网时代，这种可预知性如同能占卜未来的魔镜一样被彻底打碎。五年前你想不到blog会有如此巨大的影响力，七年前你无法预知Google会成为全世界最大的图书馆。

　　不可预知性是我们恐慌的根源之一。管理学家和社会哲学家查尔斯·汉迪在1998年出版的《超越确定性》一书中，就试图在不确定性的世界中寻找合适的组织形态。拉里·佩奇和谢尔盖·布林也许没有读过汉迪的作品，但就在汉迪著书论述的同一年，这两个斯坦福大学博士生成立了一家契合互联网不确定特性的公司——Google。

　　在Google，80%的员工是工程师，市场、销售、管理、行政等其他部门的人员组成了剩下的20%。工程师当中，每200个人才有一名经理。与此同时，这些工程师每周有20%的时间可以干任何想干的事情，从事任何想从事的研究。

　　毫无疑问，这种组织形态在很大程度上归功于两个二十岁出头的创始人极度崇尚技术的心理。然而，李开复的总结，却使我们发现这家公司是有意识地——而非无心插柳——地采用、或者强化了这种架构。

　　李开复说，互联网时代的趋势，至少有一半是无法预知的。什么会被人广泛使用而致成功，什么会被人们抛弃然后消失，在互联网时代只有一个法则：用脚投票。

　　严格地说，用脚投票并不是互联网时代公司或者产品成功的原因。微软的Windows和丰田汽车的凌志，都是消费者用脚投票的结果。但这不是问题的关键，李开复的意见是，你是否创造出了足够多的可能，以供用户去自由地投票。

　　简言之，如果一家公司要保证它的产品会得到人们的自由认同，那么它就需要保证它有足够多的产品去供人选择。在互联网上就是这样，在Google里也是这样。

　　李开复说，Google把自己就变成了一个实验室。任何人有新的想法，就用自己自由支配的时间——而这个时间是Google主动提供的——做出来，然后放到Google内部供大家使用。如果这个东西得到了大家的认可，Google再把它放到互联网这个更大的实验室里，供更广泛的用户进行使用。如果再次得到用户的认可，Google就将其变作产品。至于这个产品的商业模式，“那就是再往后的事情了。”李开复说。如果这个产品还找不到商业模式，那Google就继续免费提供，直至找到为止。如果到最后也找不到，那至少它保证了其他提供同样产品的人找到合适商业模式的可能。

　　Google这样做已经给这家公司带来了成功。成立六年之后，Google在万众瞩目中上市，今天其市值已达860亿美元。

　　Google这种模式做就一定能保证Google未来的成功？“不一定”，李开复说。Google的产品出现偏差的可能性是存在的。但是至少，这种模式保证了Google有足够多的空间去改变差错。

　　李开复：互联网的创新模式

　　问：你说Google是一家很酷的公司，你喜欢Google的文化和价值观。那你是从什么时候开始留心Google这种酷和它独特的文化和价值观的？

　　答：我五年前就开始用这个公司的技术，我们都是和Google一起长大的。

　　虽然说我觉得Google很酷，但并没有一直觉得这是我的公司。刚开始时，我觉得Google不过是两个不知天高地厚的小孩子在创业，并号称：不做广告、不赚钱也可以成为一家公司。我心想，这怎么行啊？但是过了一阵，大家慢慢开始用上他们的技术，用习惯了，他们就开始做广告、开始赚钱了。我说，哎，这还有点看头啊。

　　可是，Google说：我们公司是很松散的，每个人都有自由，爱做什么就做什么，20%的时间随便干什么。我还是觉得，这样子管理的公司，太松散了，做一个100人的公司还可以，做一个5000人的公司行吗？但是今天看来还是行的，现在Google已经有4000多人了。

　　问：微软一位研究员跟我说，他不会去Google，因为他觉得Google的项目管理做得很差。我认识的一位Google产品经理也说，他们在公司是“下等人”，他们要对工程师说：你们手头有什么好东西吗，能不能给我看一看。

　　答：每一个文化都有自己的好处和自己的坏处。但一个摆在面前的事实，就是Google的创新和对技术的执著，以及他们的成果。Google的每一项技术都让人看了会说：哇，这真是了不起的东西。所以，成功可以解释一切。因此我觉得这个选择是正确的。

　　当然，从创新的文化来说，Google应该说是以互联网时代的创新模式做互联网时代的产品，而不是说以信息时代、甚至工业时代的模式来做互联网时代的产品。

　　问：你所认为的互联网时代和信息时代、工业时代的创新模式分别是什么？

　　答：我觉得大部分的科技公司，都是以过去的方法来看这个问题。就像以前在农业社会时，你第一个要做工厂，你家里人就会说，你买台机器放到家里来，我们用马或者牛来干活。人很难脱离过去的思维模式。

　　那么，工业社会或者信息社会怎么做产品的？从上到下，大老板是最聪明的，是掌舵者，他觉得公司要往这个方向走，下面的将军就会说，好，我来做市场、业务、产品和营运的策划。然后，再叫下面的军官、士兵来一步一步地把这个计划执行出来。这是一个从上到下的管理模式。这个模式做一个产品是合适的。

　　但是互联网的文化不是这样的。互联网的文化不是说有一个世界互联网首席专家，说未来的互联网要这么做，我们就跟着他跑。互联网有一个平等精神，任何一个创意都可以说出来，我的创意好，你们俩觉得好，就跟我做。下面再有十个人觉得好，他们也加进来。这就是为什么现在这个blog变得这么火热。就因为开始几个人做了，别人觉得好，一个一个做了，慢慢地就一个一个地建立起来了。为什么RSS那么快能够热起来？为什么网上的搜索以前都快死了，一下子又活过来了？还有Friendster等等各种各样的互联网现象，都是因为互联网平等的状态，大家靠脚来投票。你有好的创意，大家都向你靠拢，你的创意就火起来了。你的创意不好，就会消失掉。

　　问：照这样说，那些信息时代、工业时代的软件公司，现在到了互联网时代还活得下去吗？或者说他们将来还有希望吗？

　　答：不是每个人都需要进入互联网时代。如果我们回到过去微软的鼎盛时代，它刚开始做的时候，还没有软件这个行业。全世界很多公司都像IBM那样，认为要做大型硬件，软件的目的是促销硬件。这是一个过去的思想，微软的进入就给他们带来了冲击。微软说：不，软件是一个独立的行业。最后证明了，微软是一个更有活力的公司。但是IBM也活下来了，IBM今天还是很成功。所以，你可以适当做一个调整，仍然能生存下来，但是我是喜欢走在最尖端的人。

　　Google的企业文化就是，每个人都平等，你可以有20%的时间创新，之后你可以把创新的结果放在网上，让公司的人大家用脚投票，就跟在互联网上是一样的。比方说，我们几个人都有创意，你的创意最好，大家向你靠拢，你很快就会做一个项目出来。项目放在网上，用户一使用，公司重视了，这个时候产品经理就会参与进来了。Google先把公司当做一个实验室，再把用户当做一个实验室，然后再形成产品，而这个产品的商业模式则在更后面。你的产品大家喜欢了，再考虑商业模式。

　　问：但是对你本人来说，Google所代表的互联网时代模式正是你想投身这家公司的原因？

　　答：我跟你说了Google的特色，但并不是说它有这些特色我就去这里工作了。实际上是有好几个因素，一是它的创新；二是它的价值观。Google崇尚的是做一家守诚信的公司、不做邪恶事情的公司、为了多数人利益的公司。它不光只是在喊这些口号，它实际上也做出了很多这样的事情，比如说不会因为股票的浮动，怕股民不高兴，而做出一些什么事情来。所以我们不对收益前景做任何预测。

　　问：微软的.NET战略讲的就是“软件为服务”的理念，也就是说，软件以服务的形式运转在互联网平台上。然而从这个角度上来讲，Google似乎比微软做得好。Google目前所有的服务都是通过互联网来提供的，所有的产品都是软件，但却都是以服务的形式来运行。你自己是否有这种感觉？

　　答：我不想和微软做直接的比较。如果拿工业时代、信息时代的科技公司和互联网时代的科技公司作比较的话，就像以前IBM要做软件确实是困难了一点，因为他们有这么多年的经验、这么成功的大型机业务，叫它做软件系统，它会觉得你疯了：我明明赚那么多钱，为什么要那样的系统？就像以前叫苹果把操作系统和电脑分拆开来，他们说：我的Mac机赚那么多钱，我怎么能放弃呢？就像今天的微软或者其他公司。

　　问：所以从这个角度来说，Google更适合互联网时代的生存？

　　答：Google没有什么历史包袱，这点它占了一个优势。但对于其他一些已经成功的公司来说，当你的公司有一个很大的历史包袱时，同时这个历史包袱也是你下金蛋的母鸡时，你该怎样去创一个新的企业，这真的是很困难的一件事情。

　　说Google一定领先其他科技公司，这也是不一定的，说不定我说的这些地方有了偏差，或是在某一个竞争方面或者产品方面出现了差错，都是有可能的。所以，不可以轻视任何一个公司，尤其是IBM、微软这种有悠久历史的公司。

　　在Google内部，惟一的衡量标准，就是要做很酷的技术，好得让用户惊讶的技术，能满足用户的技术，然后推出去，确认用户喜欢它，那就送给用户继续使用。使用之后如果有商业模式，那就赚钱，如果没有，就继续提供用户使用。

　　问：Google似乎从来都是让用户免费使用其服务，在商业模式上只是另外寻找赚钱的办法，而不是通过向用户收费。

　　答：说实在的，这个我不知道是刻意的还是碰巧，现在确实是这样的情况。

　　问：Google几乎不限制所招的人的背景，即使是跟搜索没有关系的人也招，所以这也导致了微软的恐惧。

　　答：我们公司很少是研究搜索相关技术的人。这可能是外界的一个误解，以为我们整天都在优化搜索引擎。我们最喜欢的人是全才，我们有很多操作系统的专家、很多网络的专家、很多多任务系统的专家。有人说，看来Google是要做操作系统，其实我们只是想把我们服务器上使用的操作系统把握好，让它能够以最低成本的代价提供最好的服务。