国产手机的大旗正在一杆一杆地倒下。

　　TCL、波导、夏新这些曾经的国内主流手机品牌难看的报表已经提前预告了年度亏损的噩耗,而对比亏损企业，过去不到一年当中,熊猫、科健、南方高科等许多手机企业已经难以支撑。但这并不是手机市场本身的原因，到目前为止，中国仍然是全球增长最为迅速的手机市场之一，随换机潮而至的又一个市场机遇正在逐渐到来。但是，这个丰厚的市场会在多大程度上属于饥渴的国内企业？

　　随国产手机的巨大成功一起消逝的还有过去的商业模式。技术缺失,扎堆低端,国产手机几年以来在人们的印象中是如此雷同,而大规模的广告投入和居高不下的渠道成本,更让国内企业在残酷的竞争处于非常不利的位置。现在，联想等新兴手机企业能否在商业模式上重新建树,成为国产手机扭转两年来全面颓败局面的决定性因素。

　　随换机潮而至的又一个市场机遇正在逐渐到来，国内企业能借此役扭转全面颓败的局面吗？

　　国产手机还会有明天吗？

　　国产手机企业的大旗正在一杆一杆地倒下。如果不出意外的话，波导股份（600130.SH）很有可能会以亏损结束自己本年度的业绩，这也是该公司历史上第一次年度亏损。而在人们的印象当中，国产手机企业似乎已经亏损好久了。

　　单纯从业绩数字上看，TCL、波导等曾经的国内主流手机品牌都已陷入亏损泥潭。但这并不是手机市场本身的原因，到目前为止，中国手机市场仍旧是全球增长最为迅速的市场之一，最近又有明显的上升势头。但是，这个丰厚的市场会在多大程度上属于饥渴的国内企业？

　　最彻底的吞噬

　　在过去不到一年的时间当中，万明坚的个人体验经历了一个非常大的转变。2004年4月，他力主TCL收购阿尔卡特股份，但是在8个月后，他从TCL通讯退位并逐步退出TCL，最终投身四川长虹旗下。几个月时间当中，万明坚过去所积累的经营业绩和偌大的威望被这个变化太快的市场迅速吞噬。

　　过去，这位手机狂人曾经将TCL从1000万美元的注册资金带到10亿美元的年销售额。但是现在很多人都将此定为侥幸，而其宝石手机等战例也已被许多人作为嘲笑的对象。并不只是万明坚，几乎每个下课甚至没有下课的国内企业的老板们都在经历着媒体和业界最刻薄的嘲讽。

　　被吞噬的不只是企业家个人的成功，还有投资人的欲望。波导、TCL通讯(2618.HK)以及夏新电子(600057.SH)三季度财报显示，今年前三季度的亏损额度分别为2.8亿元人民币、4.6亿港元和1.3亿元人民币，而且这几家企业年度亏损基本上已成定局。

　　对比亏损企业，另有许多手机企业已经难以支撑。在熊猫、科健之后，2005年7月初，南方高科资金链断裂，已经处于濒危状态。某分析师这样分析：“目前国内手机厂商有60家左右，到2006年，这个数字将减少50%。”

　　国内的几家主流品牌企业都在艰难地调整自己的经营，夏新电子总裁李晓忠坦言，在一些同行的份额大量往下掉的时候，夏新已经挺住了，夏新依靠自己的百万像素等手机系列的成功让自己留在了国内手机市场前三的行列当中。

　　而TCL通讯人士介绍，预计TCL通讯将从2005年12月份起实现盈利，2006年将实现全年盈利。李东生自己也说：最痛苦的事情就是看报表。2005年6月，为了TCL的移动业务，TCL集团已经同意提供2000万欧元可转账给TCL通讯，以支持TCL通讯未来的业务发展。李东生希望TCL通讯能在年底出现一个有盈利的月度报表或季度报表。

　　但是，主流手机品牌企业无一例外的负担沉重之外，关键是在路径上很难看到有特别的创新之处。

　　是商业模式而不只是技术

　　失败并不仅仅是表现在财务数字上，国内企业在经营运作方面的模式和能力也正在经受着巨大的考验。

　　在南方高科资金链出事之后，其总裁陈震告诉记者他准备从头来过。但是市场对此反应相当冷淡，有渠道商直言说：现在这个时候，这些人做手机的话，还会走上从前的老路。

　　在TCL、波导等上市公司的公告当中，都将“黑手机”列为自己企业业绩下滑的罪魁祸首。有分析认为，波导等比较注重中低端市场的国内企业的确会被黑手机冲击，但是将此做为自己业绩下滑的主要原因却有些说不过去。而之所以会受到黑手机如此剧烈的冲击，跟国内企业一味定位在中低端有非常直接的关系。

　　从2004年开始，李晓忠一直在对外表述自己做技术研发的决心：大规模的研发投入、同时布局3种3G标准的终端研发。在不同的场合，他都一直强调，自己手里卖的手机产品都是自己做出来的，而不会像过去一样从设计公司拿设计。

　　技术出身、吃过技术苦头的李晓忠有如此的决心不难理解。但是，从2003年底夏新开始主动调整发展方向以来，依靠自主研发，停止引进手机机型也直接影响到了夏新新品手机的推出速度和夏新的市场表现，现在夏新也开始反思自己过去一味强调的自主技术的路线。

　　多普达的总裁杨兴平认为国内同行的缺陷并不仅仅是技术方面，而是整个的商业模式都有问题，大规模的广告投入和居高不下的渠道成本都让国内企业在商业模式上处于非常不利的地位。

　　而技术研发在杨兴平看来虽是必经之路，但却也要掌握分寸：“很简单的道理，跨国公司也并不是完全依靠核心技术获得市场，更多还是靠自己的商业模式带动。而国内企业在技术研发方面差距巨大，要想有所超越非常困难。如果能在商业模式上有所创新的话，肯定会事半功倍。”

　　谁骑手机黑马

　　联想的成长速度让业界眼前一亮，业内也都期待联想能重复其在PC市场上的成就，完成对跨国公司的翻盘好戏。但是，目前联想的市场份额还只是一段时间内的5%左右，能否长久地保持下去还未可知，而且，这一数字同TCL、波导颠峰时的数字都有较大的差距，更无法同诺基亚、摩托罗拉、三星相比。联想黑马的成色还有待市场检验。

　　核准制放生的一大群手机企业新军，都让人期待。但是，现在还很难说其中哪些企业具备了黑马的潜质。新进入手机市场的华为、UT斯达康因为有了在电信设备市场的巨大成功所以格外让人期待，特别是在3G市场即将启动的背景下，华为这样的设备厂商的介入自然有其在技术研发方面的优势。

　　苦等手机牌照两年半时间的创维在彩电领域业绩斐然，在手机项目上也是寄寓厚望。据创维移动总经理乐业生介绍，创维移动在2004年已经产生盈利，今年年底会有创维品牌的手机上市，保守估计年内能做到70万部的销售量，而明年应该能做到300万部。

　　而重新杀回手机市场的万明坚能取得如过去一样的成功吗？赵勇相信，否则他不会把国虹的平台交给他。但是TCL恐怕不信，否则他们很可能不会放任万明坚同自己正面竞争。

　　万明坚对未来有强烈的成功愿望。在万明坚所著的《系统战必胜》一书的扉页上，有万明坚的题词：为创建世界级泛数码企业集团再战。言犹在耳，此刻他已经从国虹的平台上重起炉灶。

　　万明坚又瘦了很多，有渠道商半年之后再次见到万明坚时这样感慨。据接近万明坚的人士透露，目前万明坚在国虹做得很难，长虹并未给万明坚多少实际的资源支持。国虹通信将会启用一种所谓省分公司自负盈亏的举措，对分公司的财务经营实行强有力的监控。这样一种稳健甚至有些保守的财务政策多少让渠道商有些担心。

　　而有渠道商反映，创办国虹之初，万明坚曾经找过一些关系不错的渠道商筹措资金，但是应者了了，而手机牌照国虹也是一拖再拖。但是，某企业老板私下里也表示看好他，理由一是因为他现在做的难，很多事情也正因为难所以才做得成；二是因为此前的大成大败的经历积累给不乏冲劲的万明坚又增加了韧劲。

　　 联想强攻

　　联想移动的迅速成功让外界许多人都看不懂，联想能否借此成为国产手机新的领军企业，并一举扭转国产手机的颓势，就像其在PC领域所做到的那样？

　　11月15日，联想移动的一干人马全部开往厦门总部，在这里杨元庆等集团高层要总结联想移动上半年的经营业绩，为联想移动“庆功”。

　　此前不久，新联想集团刚刚发布了2005年第二季度的财报。报告显示，第二财季联想移动销量同比增长139%，达到144万部，实现盈利9400万港元。根据市场调研机构赛诺数据显示，今年10月，联想移动国内GSM市场份额已攀升至6.72%，位居全国第四。联想业已成为国内手机市场上又一支决定性力量。

　　联想速度

　　据赛诺的调查显示，截至10月2日，联想手机的市场份额已经上升至6.72%，连续攀升了好几个点，越过波导和索爱，从8月份的市场份额排名第六升至第四，而且关键的是联想手机连续9个月以40%以上的增长率高速增长，其盈利能力也在大幅提高。

　　这样的增长速度不单让外人看不明白，联想内部也连呼意外。2004年，杨元庆在厦门说过联想今后的成功还得看手机业务。但是，联想移动成长的速度还是让他有些大喜过望。

　　2002年2月，没有手机牌照的联想斥资9000万元收购厦华60%股份曲线得到了手机牌照，正式进入手机市场。三年时间之后，联想迅速冲到国内手机市场的最前列，成长速度生猛异常。在国内手机同行都处于最低谷的时候，联想的成功也成为国内手机企业不多的亮色之一。

　　此前两年，联想在手机方面表现的并没有太多出彩的地方。当时联想的研发投入刚开始做，也多是从外部拿设计，似乎并没有完全适应手机市场的变化，市场表现不佳。2003年时，由于上亿元研发投入的拖累，联想手机业务亏损达到2500万港元，这也成为当时媒体炮轰杨元庆的一个重要缘由。

　　但是，即使在最困难的时候，杨元庆也一直力挺联想移动。联想所收购的厦华具有不错的技术研发功底，而后联想又在技术方面有巨资投入，这一投入随即成为联想移动扭转颓势的一个重要凭借。

　　在经过两年时间的磨练之后，联想手机在2004年终于找到感觉，在国内手机企业陷入亏损泥潭的时候，联想手机业务实现盈利，毛利率也被拉升到20%以上。在2004年12月开始主动出击，通过推出百万像素手机在市场上强力发言。

　　领跑转型

　　2005年4月，联想移动发布了自己的“SPEED”加速领跑战略，联想移动总经理刘志军表示，联想手机在2005年将通过产品研发、市场拓展等方面的不同加速策略，逐步实现领跑目标，最终成为一个国际化的通讯厂商，做一个从市场份额到长远战略布局、从技术能力到企业运作都能保持长期领先的真正领跑者。

　　最近一两年的时间当中，在向彩屏手机、MP3、MP4等技术的转型过程当中，联想也都属于国内企业最快的行列。这样一种转型的速度让联想移动在手机市场上赢得了宝贵的时间。

　　“从2004年以来，我们冷静分析市场，抓住了从彩屏机到拍照手机、多媒体手机转变的市场机会。这从联想手机近一年来的市场表现中可窥见一斑。”联想移动市场部人士分析道。在2003年，国内手机市场已经全面向彩屏化转型，但是很多国产手机厂商却仍在推黑白屏手机，造成到2004年时积累了大量库存，严重拖累了新品研发和市场推广。而联想手机却因为进入市场时间较晚，避免了这种情况，以轻装上阵，直接切入市场需求大的最新手机品种，所以才能实现赢利。

　　联想移动市场部人士分析，这种“领先”的根基在于正确的战略和坚决的执行能力。眼下中国的手机市场有两大特征越来越突显，一是产品生命周期不断缩短、新技术从诞生到普及的周期也越来越短，这就要求厂商对市场有良好的预判以及迅速形成产品竞争力的能力。另一方面，随着消费者个性需求的细分，市场呈现出多种技术热点同时兴起的迹象，这也要求手机厂商加快自己的市场运作速度。

　　联想领跑战略的重点还包括在市场方面的开拓，2005年，联想手机计划在国内、国外两个市场发力，国内市场上加速抢滩，海外市场上快速切入。而新联想CEO施蒂芬·沃德在接受采访时为手机业务确定了新命题—“国际化与市场领先”。沃德表示：“手机业务将成为新联想优先发展的对象,并将在公司中扮演非常重要的角色。”

　　能否复制PC的成功？

　　毫无疑问，联想是当前国内手机企业当中为数不多的能在市场上猛冲猛打的企业之一。虽然错过了手机行业高速发展的黄金阶段，但是这也让联想避免了前期的过大投入造成的负担。最为关键的是，在商业模式上联想可以从许多先驱或者说是先烈那里学到很多的教训。

　　杨元庆明确表示，希望联想移动在未来能成为一个对行业有积极影响力的厂商，做一个新的“百年老店”，从而真正实现联想集团的二元化战略发展目标。他强调联想手机应当乘胜前进，不能满足于国产第一的位置，要树立赶超国际一流大品牌的决心，最终能够像联想的电脑业务一样走向世界。这样的要求像极了一个行业领袖所应该具备的素质，就如同联想在PC领域所做的那样。

　　目前的业界同行评价联想时出言都相对谨慎，毕竟联想目前的市场份额还无法同波导、TCL等企业颠峰时期的份额相比，在市场地位方面不足以称之为领军企业。但是，有分析认为，联想在PC行业多年的竞争历练所积累起来的渠道、供应链管理经验都让联想具备相对过硬的素质，而联想多年在PC数码技术、海外市场的资历也是其他企业所无法比拟的。

　　看到联想的赶超，多数国内企业都表现出了相当的大度，李晓忠非常认真地说自己：乐见其成。在国内手机企业普遍都表现低落的时候，联想的出现对提震整个国内企业的气势以及扭转国产手机在消费者当中的形象都相当有利。而且在目前的国内手机市场上，最强烈的竞争也不在国内手机企业之间，而是在国内手机企业与跨国公司之间，毕竟摩托罗拉、诺基亚、三星三家跨国公司已经占据了这个市场50%的市场份额。

　　另类多普达

　　不强求规模和速度，杨兴平在国内手机市场上绝对属于另类，但是现在，对这个另类人物得准备好另眼看待

　　一年前，多普达总裁杨兴平说自己在这个市场感觉到寂寞。几年来，杨兴平所做的智能手机在国内手机同行当中少有人应和，而在如何做企业、如何玩转手机市场等商业模式方面，杨兴平更是特出于他的同行。

　　最近一段时间，老杨心情相当不错，多普达终于在2004年年底实现盈利，今年的销售额也大幅增长，虽然这一天比杨兴平的预期要晚了一些。

　　商业模式定成败

　　对比主流品牌企业动辄几十亿元的销售额，多普达的发展速度在国内企业当中不算快，甚至应该说慢。从最初的几十个人发展到今天的几百人，从最初的一款产品到现在产品数量已经有十几款，多普达在许多人眼里仍旧未能进入主流市场行列。

　　当国内手机企业和媒体同声将技术的缺失当作国内手机企业滑落的主要原因时，杨兴平对此颇不以为然：“国内同行的问题最主要的还是在商业模式上，绝对不是单纯的技术研发的问题。我们不太可能有我们自己的芯片和通信模块了，但是在营销和商业模式方面，国内手机企业应该能做到更好。”

　　而在谈到时下被媒体和国内手机企业所痛批的黑手机问题时，杨兴平认为归根结底问题还是在商业模式上：过于强调价格战，而让自己停留在中低端方面。在几年的发展之后，杨兴平认为多普达的成功并不只是它卖出了多少台机器，而是在商业模式的创新上有所建树，像我们这样的一种技术产品，如果没有一个好的商业模式可能根本支撑不到现在。”

　　杨兴平说自己目前的商业模式大致轮廓早在六年前就已经计划好了。在国内同行同声抱怨市场变化太快的时候，杨兴平说国内市场发展相比自己的期待还是有些慢。现在他外出讲演时的PPT当中99%用到六年前所写的那些，这让他觉得有些缺乏挑战性，而这也正是他同其同行的一大差别。

　　2001年杨兴平刚回国的时候，就开始凭借自己的“商业模式”将其在国外探索多年的移动互联网理想变为多普达公司。而同时，它的商业模式也迅速被中国移动、微软、英特尔等巨头看好，纷纷同多普达建立了紧密合作。

　　在多普达的合作伙伴当中多有跨国公司，“我们的这个理念正好迎合了这些合作伙伴的需要，他们也看到了。有一点是我能够说服这些人，我能够通过和这些高层领导人沟通、交流让他们感觉多普达这个思路非常好，值得他们支持一把，值得他们投入精力和我们配合。” 杨兴平这样说到。

　　在过去几年时间里，国内智能手机市场上一直是多普达一家公司在辛苦打拼，市场发展缓慢，杨兴平也经受了相当大的经营压力。但是，让杨兴平看到希望的是这个市场的潜力正在逐渐显露出来，而联想、夏新、TCL等厂商的进入也让这一市场迅速成长起来。此时，多普达已经在国内智能手机市场占有了相当大的品牌优势。

　　“很多消费者都误以为我们可能是一家国外的公司。”看着中国移动所做的定制手机宣传广告当中，多普达同索爱、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司的产品放在一起，杨兴平说到，“这说明我们已经被客户和市场认可，我们的产品不比跨国公司逊色。”

　　中国移动的身影

　　2005年，北京通信展期间中国移动所做的那幅巨大的以刘翔为主角的宣传广告非常引人注目，而当时，刘翔手中拿的那一款手机就是多普达的机器。除了送给刘翔的那部手机以外，多普达并不需要付额外的广告费。

　　事实上，从2002年10月杨兴平同中国移动签署战略合作协议起，作为中国移动的合作伙伴，多普达开始经常出现在中国移动的心机系列、全球通系列的广告当中，多普达自己投入的广告费用则相当有限。

　　不只是广告费用的节省，由于多普达的多款机型都已入选中国移动的定制手机系列，因此相当多的销售来自于中国移动的采购，这样就省去了多普达的渠道成本，最为关键的是中国移动这样的运营商不可能出现像传统渠道商那样的欠款、库存等方面的问题。

　　“要想同中国移动签署战略合作协议并不是一件容易的事情，即使是微软也没有同中国移动达成这样的协议。而2002年时，多普达刚刚成立不久，市场上还几乎看不到它的影子。”

　　日本NTTDocomo的iMode模式在数据业务方面的成功，让中国移动和多普达看到了合作的希望。杨兴平从美国回来的时候便找到中国移动谈了自己在移动互联网方面的思路和理念，“当时他们感觉这实际上比NTTDocomo的想法更好，更适合于中国的国情。”

　　“运营商这方面是最难搞定的，它必须确认自己有这样的需要。但是，我也看到中国移动最关键的一点是它需要大力发展自己的数据业务，因为它的语音业务的增长率一直在下降，而数据业务则可以无限的发展。”

　　要想同中国移动长久合作，多普达也得拿出一些真本事才行。在与中国移动合作数据业务的过程当中，多普达也花费了相当大的力气。在2002年的时候，多普达与中国移动共同策划智能手机的门户网站，眼见得没有多少企业参与，进展缓慢，多普达干脆自己接手，完全自己策划，后来又同其他公司以及中国移动的数据部、互联网中心一起合作。

　　被许多国内手机企业所看重的中国移动的手机定制业务，也同多普达的努力密不可分。2003年的时候，多普达同中国移动开始探讨定制手机的商务模式。一开始运营商方面希望完全去掉渠道的中间环节，但是杨兴平坚持认为一定要有渠道的参与，完全去掉渠道商，对其利益影响太大。而刚开始做的时候，市场对此并没有完全接受，中国移动方面资金和物流也比较难做。在经过了一年多时间以后，这一模式才最终确定下来，一经推广即大获成功。