徐朝龙 著 东方出版社

　　徐朝龙，生于四川成都，现年49岁，毕业于四川大学历史系。1983年赴日留学，获得京都大学文学博士学位，后在日本国立茨城大学和国立国际日本文化研究中心担任教授。1998年转行商务，进入世界500强之一的日本京瓷公司历任中国首席代表等职务。现自行创业，奔忙于中日之间。在日本和中国出版的主要著作有： 《三星堆---作为史实的山海经》、《长江文明的发现》、《神秘的西藏文明》、 《文明的危机》、《中国古代青铜艺术》和《要规模还是要利润—--两个世界500强的经营之圣稻盛和夫论经营》等

　　前 言

　　笔者自上世纪80年代初来到日本，在日本生活工作了20多年，亲眼见证了日本从步入泡沫经济，到全面崩溃的一幕幕，经历了这个社会在萧条低迷的挣扎后，又开始走向复苏的全过程；同时，也目睹了无数杰出的经营者曾经叱咤风云、引领时代，随后又悄然销声匿迹在历史的大潮中。20多年来，经历了经济急剧膨胀后进入平稳发展的日本社会，尽管有一些起伏，但几乎是波澜不惊，沉闷平淡。然而，于无声处听惊雷，2005年春天，日本却发生了一件令整个社会激烈震荡的经济事件，由堀江贵文领军的新生因特网企业——活力门公司，动用巨额资金，发力

　　资本市场，向日本巨大的媒体集团——富士产经集团发动了一场迅雷不及掩耳的敌对性收购，日本媒体出现了前所未有的兴奋，一个经济事件逐渐演变成了压倒一切的“国家大事”。经过50天的激烈博弈，双方达成和解，活力门公司拿到了1200多亿日元(近百亿人民币)的资金，并迫使富士电视集团(富士产经集团的子公司)与其合作。这场轰动日本经济界和整个社会的事件主角——堀江贵文，今年不过32岁，在他的带领下，年轻且规模不大的活力门公司以有限的资金令庞大的传媒王国屈服在自己面前，这代表了因特网时代的新趋势，是一次勇于冲破旧习惯和旧规矩的创举。

　　今天的日本经济，虽然由于中国经济强劲增长的拉动有了一些起色，但实际上依然处于因特网时代以前的陈旧体系之中。战后，日本那些杰出企业家们卧薪尝胆，摸爬滚打，创造出了从废墟中站立起来的经济奇迹，留下了名垂青史的丰功伟绩，但同时也带来了社会结构的僵化和新陈代谢的迟滞。如果没有活力门事件，没有堀江贵文的登场，笔者也许永远无法意识到那个战后以来曾经屡创奇迹的社会经济体制，如今居然是如此地顽固不化和病入膏肓，更感觉不到因特网这一神通广大的新生产力能以其雄浑的威力如此深入地破坏着既存的秩序。活力门事件活生生地揭示了新旧生产力之间的激烈交锋，无情地暴露了日本资本主义经济体系的虚伪。一个普通年轻人的正常商务行为，居然就把一个GDP占全球总值23%的经济超级大国搅得人仰马翻、鸡犬不宁，这本身就证明了活力门事件所具有的重大社会意义，这是此次事件给笔者的最大震撼，也是激发笔者写作此书的动因。

　　在日本，有被称为“日本的比尔?盖茨”的软银公司总裁孙正义，他通过因特网事业取得了巨大成功，并被整个世界所注目；也有成立“光通信公司”的重田康光，他通过拓展IP电话和移动电话连锁店等业务成功上市，并一度成为全社会所关注的热门话题。最近，日本也有不少很成功的因特网公司，如三木谷浩史创立的开设网上购物连锁商店等业务的“乐天公司”，同样取得了极其惊人的业绩。他们成为推动整个日本经济加速向因特网时代转型的重要动力。然而，这些依托因特网技术而迅速崛起的暴富公司和弄潮儿，却都没有像堀江贵文那样采取大胆举措，深刻触及日本经济社会秩序中最敏感的神经。从这个意义上讲，“活力门事件”的震撼力，绝不仅限于经济方面，而是全方位的。它是一次具有深刻社会意义的，甚至是划时代的“革命”。尽管日本社会对堀江的叛逆思维和行为毁誉参半，但笔者认为如果要客观评价活力门公司的作用，应当采取以下标准:作为社会的组成部分，一个公司如果仅仅在经济上对社会有所贡献，那还未必称得上是真正成功的公司；如果它的行为明显地改变了社会经济体系，并极大地推动其向前发展，它就应当是载入史册的真正成功的公司。

　　笔者在日本对此次事件的全过程进行了跟踪，切身感到这个年轻的IT精英的确与众不同，特别是他那超前的预见能力，敏锐的洞察力，与顽固势力斗争的勇气。通过对散发出如此巨大能量的堀江贵文的观察，可以为他勾勒出这样一个基本形象：具备亢奋的事业家头脑，疯狂地信仰因特网万能和实力至上，彻底地否定现存体系，却又脚踏实地经营。在日本的旧体系行将解体，新体系尚未确立的动荡时代，他的言行或许十分偏激，显得非常 “异端”。但不可否认，他的主张切中了日本这个迷茫时代的时弊，他的行动击准了这个僵化体制的要害。如果仅仅依仗先进的技术和务实经营的头脑，他今天将依然停留在无数普通IT企业家的水平上，不可能走到现在这样光彩夺目的地步。

　　当今社会是一个颂扬个人成功、欢呼标新立异的宽容社会，人们都期待着新偶像的出现，也都盼望人生奇迹能发生在自己的身上。堀江贵文和他的活力门公司的个性十分引人注目，就像该公司的中文译名那样充满了活力。十分有趣的是，该公司的中文译名“活力门”竟然与堀江在日本社会众所周知的昵称Horiemon的发音极其惊人地相似。考虑到他的一系列惊人之举正在日本社会产生海啸般的波浪效应，甚至可能影响到今后的整个世界，笔者觉得很有必要聚焦于堀江贵文，把他介绍给成千上万不甘人生寂寞的中国有志青年，让他们从年轻气盛、才气冲天的堀江贵文身上看到希望和勇气，借鉴他的思想和经验，抓住机遇，投身创业大潮。当然，堀江贵文的言行中明显带有一些偏激色彩，加上人文环境和社会背景的不同，笔者并不希望读者一味模仿，从堀江的言行中得到启示，迸发出思想的火花，才是笔者写作此书的目的。本书是在比较短的时间中，受到活力门事件的震撼而一气呵成的，书中会有一些失误乃至错误，恳请广大读者给予批评指正。

　　徐朝龙

　　2005年6月于日本京都

　　第一章 活力门震撼日本

　　你能够想象得出地震、海啸突然发生时的感觉吗？发生在现实生活中的地动山摇只会引起人们视觉上的惊骇和心理上的畏惧，这样的感觉是很容易被淡忘的。然而，在现代经济生活中，一个超越常规的经济事件的突然爆发，对文明社会的冲击，有可能不亚于现实生活中海啸的破坏力。

　　一、成功偷袭传媒王国

　　2005年1月下旬的一天，在日本首都东京最著名的新地标建筑——“六本木之丘”的38楼，一个将震撼整个日本的重大决定，在一个创业不到8年的IT公司董事会上被正式通过了。这个名叫“活力门(Livedoor)”的年轻公司，在年仅32岁的董事长兼总裁堀江贵文的领导下，决定将与一家名叫村上基金○1的投资咨询公司和美国著名的“雷曼兄弟证券投资公司”联手，收购日本最大的传媒托拉斯之一、年销售额达50亿美元的富士产经集团(Fujisankei Communications Group)旗下的核心企业——日本广播公司(也称日本放送公司,简称NBS，即Nippon Broadcasting system,Inc)的股权。2月8日，日本全国的媒体头版头条同时刊登了一个惊人的消息：活力门公司在股票市场中通过场外交易 的方式，已经获得日本广播公司35%的股票，一举成为该公司最大的股东。这个突如其来的消息，震撼了日本政界、经济界以及民间社会，举国上下，像被一场十级地震突然袭击了一样，沸沸扬扬。有媒体称：“在日本犹如又投下一颗原子弹。”这个事件，向日本传统的社会经济观念和秩序发起了挑战，引起了众多人精神上的恐慌。这场空前的混乱至今没有平息，大幅度的“余震”仍在继续，这就是所谓的“活力门冲击波”。

　　和经营雅虎网站的日本软银公司(Softbank)一样，活力门公司是日本一家从事因特网运营服务业务的公司，成立于1996年4月。该公司在日本国内业绩上升十分迅速，在创业仅4年后的2000年，就在东京证交所创业版成功上市。成立不过8年时间，其年销售额就接近300亿日元。目前，这个公司的市值近30亿美元(约240亿人民币)。令人惊讶的是，这个年轻的IT公司竟敢向一个年销售额超过1000亿日元(10亿美元)，而且背后依托着一个年销售达5000亿日元(约50亿美元)的大型传媒集团的日本广播公司发起攻势，调动数百亿日元巨额资本，采取场外交易的形式疯狂收购对方股票，以M&A(Merger and Acquisition) 手法，欲以小蛇吞大象，执意要获得其控制权。而且，随着事态的进一步发展，人们更惊异地发现，活力门公司的胃口远远比人们想像的要大得多，其行动后面隐藏着极其深远的公司战略。

　　二、醉翁之意不在酒

　　活力门公司大量收购日本广播公司股票的目的，首先是掌握对日本广播公司的绝对控制权，再觊觎规模庞大的富士产经集团董事会的决定权。日本广播公司是富士产经集团的核心公司，也是日本最大的民间广播电台，电视没出现之前，电台生意非常红火，富士电视台就是日本广播公司派生出来的子公司。后来电视发展迅速，富士电视台的实力已超出母公司——日本广播公司几万倍，成为日本最大的私营电视台，在日本有巨大影响力。但在架构上，控股关系未变。截至2005年1月底，也就是活力门公司发起对日本广播公司冲击之前，日本广播公司持有富士电视台22.5%的股票，是富士电视台的第一大股东；同时，富士电视台也持有日本广播公司12.4%的股票，是日本广播公司的大股东。精明的堀江正是无情地抓住了这两家公司存在的交叉持股关系，导演了一出让日本国民惊心动魄的大片。

　　活力门公司的总裁堀江贵文敏锐地注意到，当时的日本广播公司的市值(2053亿日元)在规模上远比富士电视台(市值5632亿日元)小得多，但是在控股地位上，它却居然是后者的母公司，这就是所谓资本结构关系的倒挂现象。因此，拿住母亲就可以套住儿子。另外，活力门公司之所以会看上富士产经集团，是因为该集团旗下有富士电视台、日本广播电台、产经新闻报、雕刻之森美术馆及出版社等79个子公司、5个法人机构和3个美术馆，共一万多名员工。这个集团拥有十分庞大的传媒资源，有电视台、广播、报纸、职业棒球队，还有影视、音乐以及出版等许多支柱产业，特别是其庞大的娱乐和文化事业，对于如饥似渴地想继续扩张的活力门公司来说，简直就是一座金山。为了解决因特网事业快速发展所开始遭遇的“瓶颈”问题，作为未来的发展方向，堀江总裁一直主张因特网和影视媒介之间的融合，认为只有这样，才能产生新的综合信息服务行业，满足21世纪的人们在交流、文化、娱乐、购物等方面的大量而多样的需求。要达到这样的目标，与拥有庞大影视资源的大型媒介集团进行全面而具体地合作是必不可少的。

　　关于电视的未来发展，目前日本社会上主流的认识是应该向数字化电视的方向发展。包括日本政府在内，绝大多数的大企业和主流媒体，正在向这个方向努力。然而，堀江总裁却对此持明确的否定态度，他认为，电视的数字化道路需要极其巨大的投入和漫长的时间，但却未必确保得到预期的结果；而在因特网时代，特别是在宽带普及率日渐提高的趋势下，电视收视率将会不断下降，所以电视根本不应该走普及数字化的道路，而应该与逐渐成为更广泛、更普及的传播媒介的因特网进行融合，只有这样才能抓住广大消费者，并拥有传媒产业的未来。在他看来，电视媒体完全可以也应该利用目前所具有的垄断地位，大胆地吸收新兴IT企业加入，迅速实现电视和因特网的融合，开拓新的发展方向。只有紧跟上因特网发展这个时代新潮流，电视产业才能回避巨大社会资本的无谓浪费，也才能保证不因信息社会的进化而被无情地淘汰。因特网代表着人们进行双向沟通的未来方向，它可以联结并迅速反应市场最直接的需求，成本最低且覆盖面最广，拥有最具潜力的消费市场和主宰社会未来的年轻一代，有无限发展空间。基于如此坚定的信念，针对是发展数字电视还是发展因特网这个问题，堀江与整个日本社会的主流观点大唱反调。不仅如此，他居然单枪匹马采取了实际行动，朝着自己认定的发展方向冲锋前进，活力门事件就是一个开端。

　　三、口诛笔伐网络小子

　　一石激起千层浪，活力门公司如此大胆的“异端”行为，严重扰乱了以“和为贵”和“忍为上”的日本社会的传统秩序，立即引起了轩然大波，群起而攻之。政界和财界作为现存秩序和既得利益的捍卫者，表现出了最强烈的反应，此间一片非难之声，攻击对象主要集中在活力门的“非道义”收购方式上。

　　活力门公司采用的收购日本广播公司股票的手段，主要是利用了法律不健全的盲区，属于场外交易，对被收购一方来说，任何招呼都没打，也没有向市场作任何目的说明，颇有些“突然袭击”和“强扭瓜”的味道。同时，在制造业至上并追求生意和睦互助的日本社会，人们对“购并”这个典型的资本主义商业手法的普遍印象是：利用资本的实力冷酷无情地“夺取”另外的公司，是非君子所为，缺乏人伦道德。但是，活力门公司的做法不过仅仅是打破了日本商业社会中一种长期惯例而已，并没有什么违法的地方。然而，在从来就不能容忍破坏既存社会秩序的“异端”存在的日本社会，传统的卫道士们对于活力门公司的行为，纷纷以保卫“社会道义”和“传统商业秩序”的名义口诛笔伐，其真实目的明显在于要剪除异己，以维护自己的既得利益。这里引用一些大企业经营者和政府部门的批判言论，就可以看到他们的真实心理。

　　“我觉得(堀江的做法)把资本主义糟糕的一面显露出来了”(山口信夫——日本商工会议所会长)。

　　“用金钱可以解决一切的风潮的出现是很麻烦的”(奥田硕——日本经济团体联合会会长)

　　“他的负面意义让人吃惊，在不知不觉之间这样干，根本不是国际通行的做法”(宇野郁夫——日本生命保险公司总裁)。

　　“利用制度空当，因为它有缝隙就利用来套购股票，这种手法非常不合适”(某大企业总裁)。

　　“现在是IT泡沫时期，在资本市场上很容易就筹集得到大量资金，但作为经营者原本应该是脚踏实地地搞好经营才对”(日本某成功风险大企业总裁)。

　　“仅依靠股票来摆弄公司的想法很不妥。如果自己有实业，认真培养它，然后再通过购并进行扩张，这样还可以理解。如果总是看着外面，而自己没有核心事业，恐怕是难以获得社会的信赖的”(日本某大银行首脑)。

　　“日本的教育很糟糕，尽培养了一些满口说钱的人”(森喜朗——日本前首相)

　　“需要立刻调查活力门公司的场外交易到底有没有触犯证券交易法”(伊藤达也——日本金融大臣)

　　“资本主义社会也有规矩，不是乱来就行得通的，政府当然会有政府的看法”(日本政府总务省高层干部)。

　　经济界和政界这样露骨地施加高压的做法，很快引起了广大市民对事件的重视，导致了舆论对活力门公司行为的广泛同情甚至支持。许多市民开始注意到，这个事件不单纯是公司之间围绕着收购和反收购的斗争，其实质是在因特网革命带来的时代大转换期中，新旧社会势力之间必然要发生的冲突。于是，向传统的保守势力开战、打破媒介的垄断、为大众小股东争取利益的堀江贵文和活力门公司的行为，在各种来自社会统治阶层的巨大压力中，不知不觉地带有了一些悲剧般英雄的色彩，从而使得同情弱者的社会舆论逐渐倒向他的一边。

　　四、震动小泉首相

　　富士产经集团是日本现在最右倾的主流媒体，富士电视台就经常组织日本右翼人士参加电视讨论节目。无论是富士产经集团编辑记者出身的前任首相森喜朗、执行保守亲美路线的现任首相小泉纯一郎，还是现在的自民党副干事长安倍晋三等都受到富士电视台董事长日枝久等人照顾，当然，富士产经集团背后也就得到了政界的大力支持。执政的自民党的头面人物对活力门收购事件极为恼怒，坚决反对活力门收购日本广播公司，他们担心自己的政治咽喉会失控。日本执政的自民党电气通信调查委员会决定，修改有关法律，加强限制外资进入日本传媒，防止外资控制舆论工具。日本首相小泉纯一郎也表示:对此事件，要加强研究，限制外资进入日本媒体。日本总务省已经决定，在本届国会会议期间，提出相关法案，防止外资对广播电台等媒体的控制。

　　一场企业间的股权争夺战，为何在日本引起如此大的轰动？这除了日本的企业经济体制不能适应世界经济全球化发展的大趋势之外，就是担心日本传媒被外资控制。日本最大的报纸《读卖新闻》在事件后发表的题为《必须清除外资间接支配日本广播公司危险》的社论，代表了这种担忧。该社论说：“活力门是通过向美国雷曼公司筹措资金，收购日本广播公司股权的。如果不加限制，雷曼(公司)很可能会成为活力门的控股公司。这样，外资就可以通过活力门控制日本广播公司，再通过日本广播公司与富士电视台、富士电视台与《产经新闻》的资本关系，影响日本的舆论机构。”

　　五、富士制定“毒丸计划”

　　面对活力门公司的“闪电战”攻击，一开始阵脚混乱、狼狈不堪的富士产经集团在回过神来后，对这种“敌对性收购”行为进行了全面反击，展开了一系列的保卫战。他们利用自身是巨大媒体的优势，对活力门公司利用场外交易的手法大量收购日本广播公司股票的做法进行了猛烈的攻击，企图唤起一贯以循规守法为美德的日本社会广大民众的同情。2005年2月23日，日本广播公司宣布以集团的核心公司——富士电视台为接受对象，准备立刻定向发行4720万新股预约权 ，欲将日本广播公司原有的3280万总股本，扩大到8000万股，以此来稀释活力门公司所购得的股份，使其所购得的股票占日本广播公司的比例降为16%，富士电视台行使新股预约权后，其拥有的日本广播公司的股份就可提高到66%，最终让活力门公司无法达到控股日本广播公司的目的。这种做法立即被美国华尔街的一些大型投资银行称之为日本版的头号“毒丸计划”，甚至引起了美国经济界高度关注。富士电视台认为，如果日本广播公司最终被活力门公司所控制，那将极大地损害其企业价值，所以必须防止这样的情形发生。为了尽快实现这一目的，他们希望日本的一些著名大企业和银行能出来购入这些股份，以共同回击活力门公司这种“扰乱正常秩序”和“非道义的”行为，保卫日本传统的经济秩序，使日本经济社会体制能够一如既往地运转下去。出于共同的价值观和“唇亡齿寒”的恐惧，不少日本大企业和银行也加入了富士电视台的共同抵抗阵线。不仅如此，为了让活力门公司煞费苦心收购的日本广播公司资产大幅度萎缩，富士电视台还准备再抛售其控股的一些有价值的子公司，即展开“焦土作战”，企图让对方最后得到一个没有什么价值的空壳公司，从侧面来打击并动摇收购方的热情。

　　六、活力门法律反击富士

　　面对对方的一系列反击，活力门公司首先采取了正面诉诸于公理的做法来对抗。他们反复向对方和社会说明，自己的行为纯粹是希望通过控股日本广播公司，进而与富士产经集团形成某种资本和业务的合作关系，并打算以此为契机大力推进因特网和影视媒体的融合，这样强大的融合势必将产生新的事业和社会价值，只会提升日本广播公司的企业价值并彼此获得双赢，而绝对不可能给它带来损害。为此，活力门公司坚决认为，他们对对方没有任何敌意，此次收购根本不属于“敌对性收购”，仅仅是采用了符合新时代潮流的商业手法而已。他们反复强调，购并是为了企业社会发展和人们生活更加富有的必要商业手段，它是以双赢为前提，为企业和经济更加有活力而存在的，所以，日本广播公司的价值如果通过收购得到提升，那么最终富士产经集团也将获益。因此，他们认为富士产经集团没有任何理由抗拒这样的收购。同时，针对富士电视台准备采用的“毒丸计划”，活力门公司坚定地认为其采取这种行动，才会真正降低日本广播公司现有股票的价值，从而会严重损害大多数现有股东们的切身利益，完全是违法行为。为此，活力门公司于2005年2月24日以日本广播公司违反了日本《商法》规定的“不得为维护经营权而发行新股”为由，向东京地方法院提出申请，要求法院阻止日本广播公司向富士电视台授予新股预约权。双方之间的对立日渐激化，火药味也越来越浓。

　　2005年3月12日，东京地方法院经过审理，判定日本广播公司以富士电视台为对象发行新股预约权来进行增资扩股的做法，其目的在于维持富士产经集团经营团队对企业的支配权，属于明显的不公正行为，应予立即取消；而活力门公司的收购行为(场外交易)虽然有一些社会道义上的问题，但并没有违反现行法规，同时也没有证据证明其控股日本广播公司，将会损害其价值以及丧失广播事业公共性。于是，活力门公司赢得了首次法律战争的胜利。这一判决，对那些一直高度关注此次事件的广大民众的心理产生了相当大的影响，整个形势开始逐渐向更有利于活力门公司的方向发展。不过，代表强大守旧势力的富士电视台并没有就此简单罢休，他们怂恿日本广播公司不服地方法院的判决，向东京最高法院上诉。但是，3月23日，东京最高法院的判决结果更让活力门公司惊喜，最高法院维持了地方法院的判决，最终认定富士产经集团为维持企业统治权而让日本广播公司发行新股预约权的做法不公正，必须停止。这样，活力门公司在民众强大舆论和法院判决的支持下，赢得了第二个彻底胜利。

　　七、白马骑士拦截活力门

　　2005年3月中旬，活力门气势更加汹涌。经过继续收购，3月16日，活力门确认持有日本广播公司股权略微超过了50%，终于占据了50%控股权这个制高点，赢得了控制日本广播公司的权利。不仅如此，乘胜追击的堀江的野心似乎更加强烈，他甚至开始觊觎对自己持抵抗到底态度的富士产经集团的中枢企业——富士电视台的股票了。战争进入了关键阶段，溃不成军的富士产经集团似乎已经被逼入了穷途末路。事件的发展成为全社会关注的聚焦点。此时，整个日本社会也正在潜移默化地发生着深刻的变化。就在这个关头，事情却出现了新的转折。面对雄兵逼人的活力门公司，富士产经集团为了阻断已取得日本广播公司控制权的活力门公司继续对自己集团内的支柱企业——富士电视台延伸其影响力，使出了最后的一招。3月24日，日本广播公司与孙正义的软银公司下属的投资公司 (Softbank Investment，以下简称软库)达成协议，将日本放送所持的富士电视台股份从4月1日起租借给软库，租期五年，软库在这期间内对富士电视台履行一切股东权利义务。即是说，软库成为富士电视台的最大股东，日本广播公司不再持有富士电视台的股份，排除了日本广播公司对富士电视台的表决权。用一句行话来说，这个公司扮演的是拯救弱者的“白马骑士”的角色。世界500强、市值高达120亿美元的日本最大的IT风险公司软银的突然杀入，给活力门事件掀起的一系列连锁反应平添了许多变数，如果富士电视台是软银系列的公司坐庄，那就不是活力门公司能够随便动得了的了。据说软银公司的孙正义总裁平常就对于堀江妄言要超越雅虎公司颇有不快，曾经私下愤言道“该给他点拳头教训了”。软银公司的主业之一和活力门公司一样，也是经营因特网业务。有趣的是，作为IT企业最先开始觊觎电视媒体的，还是1996年软银公司和美国传媒大王默多克联手，企图收购朝日电视台(尽管没有成功)的尝试。所以，软银公司这次让自己的投资公司出来搅局，一方面可以借此机会与自己梦寐以久的电视媒体搭上关系，挡驾救人趁虚而入，还让富士电视台欠一个绝大的人情。处于危机中的富士电视台虽然有些前门狼后门虎的感觉，但是与其被“小瘪三”活力门吃掉，还不如干脆对大款投怀送抱好些。而且，有消息说孙正义还计划，如果堀江不顾他的震慑而坚持不收兵的话，那么他就要考虑在活力门公司正式取得日本广播公司经营权之前，在股票市场上对活力门公司施行TOB(Take Over Bit) 手术。凭着规模和资金的实力，软银公司要吃掉活力门公司，并非难事。有意思的是，软银公司创始人孙正义也是出生在九州地区，而且与堀江贵文是福冈久留米高中的先后同学，他弟弟甚至还与后者是同班，彼此缘分不浅，真是同乡不亲啊。

　　紧接着，4月1日，日本总务大臣明确表示要启动修订《电波法》(管理广播电台的法例)，限制外国资本控制(资本结构超过10%)的日本法人对日本传媒企业的投资。现时法律规定外国资本不得直接投资同一日本传媒企业超过20%，新增的内容将涉及到间接投资。此一法案的修改会在4月19日提交国会讨论，如果通过，将于10月1日起生效。活力门(因向美国雷曼公司发可转股债券而可能成为外资控股公司)想通过控制日本广播公司从而取得富士电视的电视梦，变得更为遥远。日本政府的举措对新势力而言是一个更为明显的警告。

　　2005年4月16日，在各种复杂因素的介入下，各方都对形势进行了综合的判断，经过暗地里的反复拉锯，僵持的事态终于出现了缓和，双方最后基本同意走向和解，化干戈为玉帛。这样，在法律和民意上明显占上风的活力门公司，最终得到了巨大媒介集团非常不情愿的投降，从而基本上取得了“购并奇袭战争”的全盘胜利。堀江总裁以胜利者的姿态走上了记者招待会的前台，傲视着比自己大得多的两大传媒企业首脑们垂头丧气的样子，场面颇具胜利仪式的意味。活力门公司、富士电视台以及日本广播公司三方发表的和解结果大致如下：

　　为了集团的整体性和经营一统性，富士电视台将从活力门公司赎回日本广播公司的控股地位并将日本广播公司变成子公司。但在同时，他们却又不得不同意活力门公司提出的资本合作和业务合作的要求。活力门公司同意将自己持有的1640万股日本广播公司50%的股票，以每股6300日元的价格(与活力门的平均购入价持平)出让给富士电视台，共计金额为1033亿日元。作为妥协的回报，富士电视台同意向活力门公司出资443亿日元，占有其12.7%股份，并同意共同设立委员会来讨论今后彼此业务合作的事宜。

　　八、堀江笑到了最后

　　作为活力门公司，此次用于收购日本广播公司股票的资金约在1030亿日元，其中800亿日元是从美国雷曼兄弟证券投资公司以可转股型公司债券的形式借来的，如果最后实行债转股，那么活力门公司则不用将这笔钱再退还给雷曼兄弟证券投资有限公司了。让我们简单算一笔账可以知道，这次收购行动结果，活力门公司自己实质上只是开始购买日本广播公司股票时拿出了230亿日元左右的资金，后来基本没有追加投入。但结果却拿到了富士电视台的443亿日元增资扩股的资金，以及雷曼兄弟证券投资公司购买公司债券的800亿日元资金，也就等于在短短两个多月的时间里，他手里就获取了1200多亿日元的现金(约合95亿人民币)。活力门公司用相对的资金投入和“社会轰动效应投入”，换取了一个只有因特网时代才可能实现的“瞬间风速超级回报”。

　　不仅如此，活力门公司还得到了梦寐以求的与富士电视台进行资本合作和业务合作的机会。这是其当初开始收购日本广播公司股票的最终目的。因此，可以说是大功告成了。而这场战争最大输家——富士电视台，不仅以6300日元这一大大高于一股5950日元TOB价格的收购价才赎回了日本广播公司，而且还被迫拿出200多亿日元，很不情愿地与充当“白马骑士”的软银集团下的软库共同出资成立投资基金，加上其他的杂七杂八的费用，富士电视台最初计划只用1700亿日元就将日本广播公司作为子公司纳入旗下，没想到活力门公司的胡乱搅局，最终使其耗资近2600亿日元才阻止了活力门并购日本广播公司并威胁自己的行动，可以说遍体鳞伤，损失惨重。况且剩下的问题也足以让富士电视台头疼：以443亿日元出资活力门公司，与自己的敌手进行自己一贯否定的影视媒介和因特网的合作，这种合作该如何展开？当初为了让其他一些日本大企业营救自己，诸如东芝、电通、三菱电机、关西电力、东京电力、

　　丰田汽车、日立制作所等出面接受的TOB价格是5950日元，而自己却以6300日元去回购回来。因此很可能引起股东诉讼。当然，这次事件的赢家也并不只是活力门公司，通过场外交易放出大量日本广播公司股票给活力门公司的村上基金赚进了上百亿日元，雷曼兄弟证券投资公司也通过买进卖出疯狂倒腾，至少进账150亿日元。只有被政府和财界鼎力支撑的富士电视台，赔了夫人又折兵。

　　一场短兵相接后的胜利，就这样不经意地来到了。

　　第二章 冲击波内幕

　　有不少大事件都是这样，走进后台一看真相是非常的简单。而且，实际上许多事件都未必是完全靠精心策划而付诸实施就如意成功的，特别是生意场上的以小吃大。从小处试探，摸索感觉，寻找入口，一旦有少许把握，那就是“饿死胆小的，撑死胆大的”了，光有想法还不行，必须敢去做。堀江就是一个胆大的人。

　　一、蓄谋已久，借机而入

　　早在2004年，堀江就考虑过对日本的主要报纸媒体采取收购行动。当时的目标是《日本证券新闻》和英文报纸《日本时报》。然而，这个前哨战却没有取得成功。后来，他又试探过与《日本工业新闻》进行业务合作，希望对方拿出4个版面作为活力门的新闻版，让活力门公司的记者和市民业余记者主笔，这个交涉一直持续到2005年1月。但是由于资金方面的问题，双方没有谈拢。而这个《日本工业新闻》正是富士产经新闻集团的一员，也就是说，活力门公司的兵锋所向，早在去年就已经有些苗头了。

　　实际上，2004年夏天堀江就收购了一些日本广播公司的股票，但是为数不多。最终决定全面染指日本广播公司的股票，是从与以村上世彰为代表的村上基金合作开始的。当时，堀江与村上基金达成一致，如果活力门公司能够出高于富士集团方面5950日元的TOB价格的话，村上基金就可以抛售所持的日本广播公司的股票，也许正是在这里堀江找到了感觉。他也有心将自己持有的日本广播公司股票让富士集团回购回去，但是条件是TOB价格在7500日元到10000日元之间。然而，有计划将日本广播公司的股票回购的富士集团方面却错误判断了形势，听从了大和证券公司的建议，决定不提高TOB价格，于是因小失大，吞下了自酿的苦果。结果，被拒绝的活力门公司决定一不做二不休，凭借从美国雷曼兄弟证券公司调集到的巨额资金和一群深谙美国式购并知识的专家集团的智慧，果断发动了这次闪电战。不过，在展开大战之际，堀江没有忘记任何战争都需要师出有名，因此他便高举了因特网与影视媒介的融合这个让对方很难拒绝的大旗冲向了战场。

　　按照常规运作，如果富士电视台和日本广播公司方面不小看活力门公司而拒绝和他们交涉的话，这次事件不应该是一个敌对性收购。实际上，真正的敌对性收购也是很不容易成功的。下面我们举一个例子来说明。A公司配股很低，股票价格一直在200元左右徘徊。于是，B公司准备对它进行敌对性收购，然后进行大改革，最后可以将股票价格提高到400元。既然是敌对性收购，那么首先必须从股东那里购进股票才行。如果股东们知道今后股票价格会上涨到400元，那么他们肯定不会轻易出手。即如B公司能够用200元就收购到今后将涨价到400元的股票，当然就赚大了。如果要它拿400元去收购，那么加上买卖手续费，就会亏损得一塌糊涂。于是，为了使这样的收购成功，股东们尽管知道股票今后有可能上涨到400元，但是B公司更了解到有可能上涨到500元，这就是一种信息上的优势。而最有可能拥有这样优势的不是别人，正是掌握内部情报的公司经营层。所以，像此次活力门公司这样将对方公司经营层都树为敌对一方的做法，在理论上是很难取得收购成功的(除非对方经营层中出现叛变者)。另外，如果这次按照正规的场内交易走，那么商业法规规定必须进行TOB，即公开收购，于是收购的意图等也就必须明确公布，因而就会出现上述那样：股价不到达400元，股东们是绝对不会抛出来的。问题是活力门公司采取的是场外交易手法，在这种情况下，日本目前就没有必须TOB以及公开收购意图等规定，活力门公司正是钻了这个空子。

　　二、开弓没有回头箭

　　面对活力门的收购，日本广播公司以富士电视台为对象，将自己已经发行的股票的1.4倍的新股预约权授予对方。一旦富士电视台真正行使了这个预约权，那么日本广播公司的总股本将会增加到原有的两倍以上，这样，日本广播公司的股权就被稀释了(股市中常说的除权)，股价也就下降了。另外，富士电视台还准备以每股约6000日元的价格将日本广播公司股票放到市场上TOB，也就是公开收购。可是，当时日本广播公司的股价由于活力门事件已经上涨到了7000日元，如果再这样做就等于是在威胁持有日本广播公司股票的广大股东们：现在股价为7000日元，如果你们不赶紧以6000日元卖给富士电视台，股价就很可能暴跌。当然，这样作践广大股东的方案本身就是很荒唐的，充分体现了日本企业所具有的无视股东利益的恶劣本质。在权衡各方利益后，富士电视台最终没有这样去做。当时，在富士电视台和日本广播公司背后，有以大和证券公司为主的智囊团的出谋划策，同时也得到了几乎来自整个日本大企业界和财界的声援，甚至政界的同情。从势力来看，他们占据着绝对优势。

　　其实，在战斗进入胶着状态的2月下旬，在东京地方法院对案件审理过程中，活力门公司内部也曾经有过动摇的倾向。同时，一些财界人物为了让事件早日收场，私下向双方提出了调解方案。其一是富士集团方面将堀江手持的日本广播公司股票按照当时收购价格回购回来；其二是日本广播公司停止发行新股预约权，而活力门则中止诉讼；其三是双方成立业务合作协商委员会。对于这样的妥协方案，在活力门公司的管理层中出现了右倾投降主义，希望事情能够见好就收。对此，堀江最大的战略参谋并一直辅佐他到今天的活力门公司二号人物宫内亮治坚决反对临阵脱逃，他指出：“如果我们卖掉日本广播公司的股票，那么业务合作的交涉马上就会消失。只要有一点妥协的倾向，就会被处于弱势的一方拽着走。既然你已经出手打了对方，被人家还手是理所当然的。”当时还有一家大广告公司出面调解，提出活力门公司拿出日本广播公司股票与日本广播公司子公司的子公司——波尼坎尼恩公司进行交换，然后让后者上市，这样的调解方案当然也没有被活力门公司接受。

　三、没有永恒的敌人，只有永恒的利益

　　面对敌方的负隅顽抗，活力门公司不仅没有手软，甚至准备进一步强化攻击态势。他们曾经暗地咨询了一些日本国内主要的金融机构，准备把已经到手的日本广播公司股票作抵押担保来进行新的贷款，作为向富士电视台股票发起更大规模冲击的弹药。可是，这些大型金融机构不愿意因与以外国资本为背景的收购势力为伍而招来日本经济界的反感，都委婉地拒绝了活力门公司的借贷要求。不过，虽然事情已经诉诸司法程序，但是双方的谈判一直没有停下来。在谈判过程中，倒是有不少很有实力的外国资本证券公司频繁进入场内，热情地为双方出谋划策，甚至有一家公司刚给活力门公司提完建议，立刻又跑到富士电视集团那里兜售对付活力门方案的绝招，这样的行为在日本人看来，就好像战争中的军火商人一样，推销自己的武器给对立的双方，让双方继续厮杀，根本不管火上浇油带来的后果，只顾自己坐收渔利。其实，也许这就是资本的本性，也是日本人难以接受的冷漠而缺乏人情的一面。这种做法与始终追求和为贵的日本式解决思路显得格格不入。

　　在艰难地谈判交涉过程中，以司法判决的胜利和民意的支持为后盾，活力门公司的态度始终是比较强硬的，并且，初步的胜利和压倒对方的势头很可能触发更多的外国资本进入为活力门这个超级杀手提供炮弹，他们甚至多次暗示对方自己有更大的实力收购富士电视台的股票。如果谈判破裂，活力门将乘胜追击，富士电视台就要小心自身的命运了。坚信司法判定的结果绝对会对自己有利的堀江坚决主张用手持的日本广播公司股票与富士电视台的股票进行交换，并一定要向富士电视台派遣董事会成员。然而，坚决阻止活力门染指富士电视台是对方的底线。如果双方都一味坚持这样的强硬态度，会使谈判陷入持久战。随着时间的推移，双方在多次接触中逐渐化解了敌意，发现继续拖延下去可能对双方都没有好处。为了避免无意义的消耗战，整个形势开始转向趋同求和的方向。困兽犹斗可能会带来更多的变数，强硬的一方反而不可能获得期待的结果。于是，尽管胜券在握，足智多谋的堀江决定在争取最大现实结果的前提下做出一定的妥协。他们所谓的最大的现实结果，就是其所主张的因特网与影视媒介融合的具体步骤——活力门公司与富士电视台之间进行资本和业务的合作，要得到切实可靠的保证。

　　结果，富士电视台艰辛地拿回了日本广播公司的控制权，保全了最低限度的面子，而活力门公司则获得了富士电视台的440亿日元以及成立特别委员会来推行业务合作的保证，双双告成。

　　第三章 “金融魔术”拉开经济新时代

　　钱是最有威力的商品，钱必须最大而最快地生钱。堀江很热衷玩游戏，因为做生意本来就是一种游戏：运用资本的力量去改变某个公司，去贯彻体现自己的意志，让本钱呈几何级数膨胀。这种游戏是最高游戏，是魔术。而且，钱不一定要自己足有，自己需要的只是能够变来钱的知识以及手段。对他来说，制造业用机器生产出产品是为了得到钱，自己用钱买卖公司也是为了得到钱，而且更为直接。毋庸讳言，堀江式的购并已经把人心搅乱。

　　活力门公司是一个以提供因特网商务服务为主要业务的新型IT公司。然而，这次在日本市场突袭日本广播公司并掀起如此轩然大波，却不是纯粹地为了拓展他们日常业务。对堀江来说，这次行动可以说是蓄谋已久的大手笔，是自己迄今为止所有商务开拓和社会实践的综合演练，也是其用战略眼光来尝试推进事业呈几何级数增长的一种大胆冒险。结果，突袭大获成功，大手笔旗开得胜。许多人十分羡慕堀江的幸运，其实从他一贯的思考和行事风格来看，这次的辉煌战果更应该说是一个必然的结局。

　　一、用别人的钱干自己的事

　　在我们这个时代，大多数人在考虑创业的时候，首先想到的是自己手里有多少钱，再根据自己钱的多少去设想做什么生意，要做多大的生意。也就是说，基本是基于“量体裁衣”和“看菜吃饭”的小农经济时代的思想。今天在中国，人们会认为这样的思维是由于计划经济时代的封闭和对资本主义的彻底排除而延续下来的。其实，在实行资本主义制度的日本也一直有这样的倾向。因此，有人指出，这种思维方式更多地体现了来自东方文化传统的重农轻商的社会观念，是长期的文化传统深深浸透的结果。对于这样的古板思维，叛逆精神十足的堀江从开始创业时就持否定态度，他坚定地认为，只要有好的商业目标和严密的计划，哪怕自己没有钱，做生意的条件也已经具备一半了，而最初他自己正是有很好的想法而苦于没有资金。后来，他用自己的想法和计划说服了别人，拿到了最初的600万日元借款，才得以创业并迅速发展到今天。对他来说，用自己的头脑和劳动加上借别人的钱来做生意，让自己和别人都能够赚到钱，这才是真正的生意。他甚至断言说，一个人要创业，能不能借到钱是做生意能否成功的尺度；做生意需要信用，能够借到钱做生意，首先就说明这个人的社会信用度足够。如果一个人连钱都借不到，那么，根本就不应考虑去做生意。所以，从创业时代开始，他就对应该如何筹集资金以及“资本总是流向最有希望赚钱的人和事业”这个最简单朴素的原理，有了极其深刻的认识。可以说，从创办公司开始，堀江走的完全是一条玩金融的道路。用别人的钱来干自己的事，他的这一理念，在此次活力门事件中得到了最大，也是最成功的全面体现。

　　二、蚂蚁可以变大象

　　尽管这在欧美资本主义国家属于非常平常的做法，但由于传统观念的桎梏，多数日本舆论对堀江采取的收购手法蔑称为“金融魔术”，许多传统的著名企业界人士，特别是那些从事制造业的经营者们都严厉批判说，那是从事虚业的公司进行赌博的“金钱游戏”。在这个信息时代，金钱在很多场合已经不再真正移动，而变成了仅仅在计算机网络之间的数字转换，要说有些游戏的味道，那也的确没有错。可是在堀江看来，金融魔术也好，金钱游戏也好，只要其根本目的在于让金钱这个在天下流动的“商品”不断在滚动中产生最大的价值，让广大投资人以股票为代表的资本尽可能地膨胀，就是资本主义经济的王道。这样做是没有任何地方可值得畏怯和汗颜的。因此，为了做成更大的事业和实现更大的梦想，为了实现企业的跳跃式成长和资本最大的增值，就需要用自己的特殊办法找到更多的资金，并让它产生出难以想象的经济效益。然而，在社会如此封闭和守旧的日本，堀江的这种类似异想天开和狂人说梦般的思路，很可能危及整个社会经济体系，没有一家日本的大银行和证券公司愿意将资金投入进来。怀拥巨资而保守陈旧的经济体系对堀江的做法显然有强烈的过敏反应。

　　一不做二不休，要干就干大的。堀江在自身资金不足的情况下，想到了资本主义先进大国美国的投资公司。在寻找了几家后，他的大胆想法和缜密思路让美国雷曼兄弟证券投资公司动了心，决定通过提供必需的资金参与到活力门公司策划的行动中来。具体说来，雷曼兄弟证券投资公司通过承接活力门公司发行的附带新股预约权的可转换企业债券，为活力门公司套购日本广播公司的股票提供总额达800亿日元的资金。结果，目前年度销售额不过300亿日元的活力门公司以这笔来自美国公司的充足资金开始向市值为2053亿日元的日本广播公司发难，通过场外交易的形式，一举套购到了50%的股票，从而奠定了这次战役的胜局。当然，这样做在日本现行法律上还是存在着一定风险的。一个美国公司拿到活力门公司的可转换企业债券，当活力门公司成为日本广播公司的控股股东并掌握经营权时，雷曼兄弟证券投资公司一旦实施债转股，则可能立即成为活力门公司的最大股东。由于日本广播公司属于日本政府严格控制下的传播媒介敏感区域，日本法律规定：对于传媒企业外资出资比例不能超过20%，雷曼兄弟证券投资公司为最大股东的活力门公司经营日本广播公司显然就会与法律抵触。不过，我们可以推测，这样的可能性虽然可能预想到，但是堀江他们却不会让它实际发生，因为这样的资金筹集方式本来就是利用了法律的盲点，根本不可能是以“触雷”为前提的。

　　同时，这里还要着重指出的是：这次收购行动胜利的副产品也是不可估量的。堀江本人连续两个多月在日本全国的所有媒介上频繁露脸，活力门公司的名字几乎天天出现在各大电视台头条新闻以及所有大报的头版上，事件的影响力超越了日本国界，几乎传遍了整个世界。在高度商品化的日本，广告费用是极其昂贵的，一个报纸半页广告动辄几千万日元，十几秒钟的电视广告动辄以亿日元为单位计算，所以，这次事件中堀江总裁和活力门公司的广告效应难以用金钱来换算。主张社会改革、实现社会正义、代表弱势群众、赢得法律支持、获得成功报酬，这一切都是完全的正面形象，所以，在公司社会声誉的提升上，堀江赢得的是潜在收益，如果换算成钱，应该远远在1200亿日元以上，可谓蚂蚁变成了大象。在这个意义上，他这个“金融魔术”无论从哪个层面来说，都是前无古人，绝对是玩到了极致！

　　三、做第一个吃螃蟹的人

　　要干别人想不到的事，要干多数人不敢干的事情，机遇总是青睐那些敢于第一个吃螃蟹的人，结果，信念坚定、身体力行的堀江完全取得了自己预期的效果。富士电视集团和活力门公司围绕日本广播公司控制权的战争以前者的投降宣告结束，通过向富士电视集团全面返还日本广播公司控股权，活力门公司除了完全回收了用于收购日本广播公司股票的1030亿日元资金外，还作为回报，得到富士电视集团向自己出资的443亿日元。而在背后为活力门公司提供资金子弹的雷曼兄弟证券投资公司，则通过倒卖做空活力门公司股票以及间接融资利息等前后赚取了高达150亿日元的高额利润。短短两个多月，两家搭档公司共进账纯现金近600亿日元(约合6亿美元)！大家想一下，许多日本的世界500强企业一年到头辛辛苦苦从事全球性制造和销售，在稍微好一些的年景里，到头来赚到手的利润也不过就是这个数字而已。这次事件的结果，让整个日本市场真真实实地看到了资本运作的巨大威力和“金融魔术”的不可思议。在这个意义上，这些大企业群受到的冲击应该是最严重的。根据日本《朝日新闻报》最近针对50家日本大型企业的调查，在作出回答的42家中，72%的企业对活力门公司的行为感到了“威胁”；76%的企业正在采取防卫措施，就连日本最大的企业丰田汽车公司也开始警惕被外资收购的危险性，真是山雨欲来风满楼。更让许多和富士电视台的情况比较相似的日本企业感到胆颤心惊的是，通过成功的“金融魔术”手里一下掌握了1200亿日元巨额资金的堀江这个“大鳄”，在彼此和解的记者招待会上当即就明确宣布：这笔钱他将立刻用来进行下一个购并，而且还暗示说自己已经有了更大的确定目标。这句话已经让无数日本大企业心惊胆颤，众多的年迈经营者们彻夜难眠。试想，当初不过拿200多亿日元的他，就可以把整个日本经济搅动得如此天翻地覆，今后携1200亿日元巨资，风头全盛、倾巢出动的下一个“金融魔术”将会带来什么样的后果？日本社会将再度刮起何等猛烈的活力门台风？下一个目标将会是哪个意想不到的超大型企业？对此，我们将拭目以待(在本书脱稿时，已经获悉活力门公司正式宣布将对日本著名的三菱汽车公司的股票进行友好地收购)。

　　四、“野蛮”购并拉开日本经济新时代

　　这次事件的做法正如许多日本媒体指出的那样，非常的“美国式”。在资本主义成熟大国美国，购并的历史已经有一百多年，而且绵延不断反复至今。据统计，仅在1960年到1971年之间，就有25，000家企业消失在购并的狂澜之中。不过，在1980年以前进行的购并多数都属于友好的购并或收购。1980年，购并市场开始出现一些新型金融手法，比如像“LBO(Leveraged Buy Out) ”或“TOB”等，对一些业绩优良的企业进行敌对性购并和收购，一时蔚然成风。特别是前者，在进行企业购并时，法律上竟然允许进行购并的一方将被购并企业的资产作为担保，向银行等筹措必要的资金，或者是通过发行企业债券来实施购并。这样，自有资金不太多的企业也有机会来以小吃大，四两拨千斤，获得难以想象的成功。不过，许多美国当时盛行的这种购并根本不是要提高企业价值和收益率，而纯粹是把企业作为商品来买卖，目的完全在于追求更大的利润，这就大大地助长了人们的投机性，资本惟利是图的恶劣本质便全面地暴露了出来，从而引发了不少严重的社会问题。后来，美国政府在上世纪80年代末期采取了税法改革和规定最低资本金等措施，才基本刹住了购并走火入魔、陷于疯狂的危险倾向。

　　1993年左右，美国政府进行了全面的金融体系改革和资本市场整顿，直接融资开始占据资本流通渠道的主流地位，这时的购并进入了一个活跃的阶段，随之出现了一系列具有代表性的超大型购并案，如美国化学银行和曼彻斯特银行的合并，迪斯尼公司收购美国第三大媒介网络ABC，以及时代华纳公司和CNN的母公司TBS集团的合并等。进入21世纪后，美国的购并越做规模越大，年销售数千亿美元的巨型跨国公司不断诞生。说到美国大企业之间的购并，这里还想提及通用电气公司(GE)著名的前CEO杰克?韦尔奇，他运用购并手段堪称是炉火纯青。他关于开展事业的核心理念是“不是业界第一或领先的事业，就没有意义去干”，为此，他在集团内进行全面清理整顿，数年之间竟然卖掉了一百多家企业，又购并收购了几乎同样数量的企业，全方位地选择和集中，让众多的事业产生强大的规模效应，最后使通用电气公司成为世界上最优秀的企业集团之一。他这样的成功购并被誉为最健全的企业行为，在世界上受到广泛的好评。

　　对于金融改革比美国滞后而整个社会经济体系都比较保守的日本，资本市场更是不发达。企业在政府各种制度的保护下，形成了一种毫无竞争的环境：涣散无责任经营，没有速度也缺乏效率，还无视股东的权益，不重视资本的作用，结果导致鲜有真正贯彻资本主义竞争机制的购并活动出现。不少日本企业在不知不觉之间，习惯了以10年为周期的经营，在竞争市场坚持“和为贵”的处世哲学，“大鱼吃小鱼”和“弱肉强食”的野蛮购并，对它们来说是一个很令人忌讳的行为。在“你好我好大家好”的岛国共同体社会中，一般都不会去想象用购并吃掉别人。所以，日本企业中都有一种氛围：正常的企业是不会去搞什么购并的。日本企业的弱点还在于公司的意志决定者太多，不仅公司内部，还有工会，客户，地域以及政府官厅等，需要私下磋商完全形成合意，最后才能作出决断，这和欧美企业完全不同。这样的企业如果进行购并，将失去许多无形的价值。所以，绝大多数企业都倾向于稳定、有计划地推进，彼此和和气气、相安无事，结果导致了购并在日本长期没有市场，作为资本主义生命力源泉的竞争机制严重衰退。但是，随着战后日本建立在经济高速发展基础上的经济体系的疲惫，泡沫经济的崩溃、大量坏账的堆积、企业破产以及产业再生等问题就凸现出来，再加上IT时代以及经济全球化时代的到来，一切都在急剧地变化，经济运行的速度也在不断地加快……这一切都对现存的经济体系提出了尖锐的挑战，客观上需要日本市场超越自身文化壁垒，真正回归正统资本主义。除了政府必须在制度上进行改革和调整外，解决上述主要问题的最重要手段之一，不是别的，正是购并。

　　诚然，日本也并不是完全没有进行企业间的购并，迫于时代的发展和经济的困境，日本企业之间也有过一系列主要以相互救济为中心的购并，这主要体现在三个方面。一是战后创业的无数中小企业都进入了时代更替阶段，而多数企业却后继无人，开始陷入经营危机，结果彼此之间互相合并吸收；二是大企业由于业绩长期持续增长时代的结束，面临着人员过剩以及事业方向调整的巨大压力，于是他们通过积极整顿和互通有无来避免被淘汰并实现产业整合；三是“企业再生”领域的兴起，原来的日本社会没有“企业再生”这一概念，企业经营失败就要出局，没有“败者复活”这一说法。然而，经历过无数危机而病入膏肓的日本经济，如果没有企业再生，将导致整个经济体系崩盘并引发严重的社会问题，为此，日本政府才不得不出来牵头，通过对企业的债务处理，来改编、改组企业，以回避社会危机。不过，必须指出的是，日本企业之间进行的购并，一般都带有浓厚的日本传统文化的色彩，而不是像美国那样彻底贯彻资本主义的原则，抛开一切人际关系的温情面纱而一切纯粹让资本来决定。在这个方面我们可以看到日本资本主义的严重局限性。

　　从此次活力门事件，我们看到了真正的“非日本式”的购并的惊人威力，发现了资本正常发挥机能时的真正面目，“潘多拉盒子”终于被打开了。从日本政界和财界的表现出来的狼狈境况，我们再次认识了习惯于封闭和排外的整个日本社会“叶公好龙”的本质。其实，他们害怕的也许不是购并这个经济运作手段，而是害怕购并会打破原有的、建立在“和为贵”文化基础上的日本经济社会的封闭状态。看着在外资证券公司保驾下横冲直撞的堀江贵文，面对民意和法律对活力门事件的支持，既感到无可奈何而又惊恐万分的财界和政界，目前的处境应该说是最为狼狈和尴尬的。尽管他们立刻进入紧急防卫状态，采取冻结延长“新公司法”的实施、引进毒丸计划、改正电波法案、为TOB设限以及改定交易规则等措施，但是也无法阻止这次来自内部的压力而导致的改革浪潮的兴起。毕竟，以外国资本为主导的欧美式购并带来的将不仅仅是资本主义的经济活力，更多的将是对日本传统社会封闭保守体系无情的冲击和猛烈的破坏。

　　以活力门事件为标志，不破不立，日本经济的一个新时代开始了。

　　第四章 活力门重创“和为贵”

　　有道是：“树欲静而风不止”,活力门事件让人们看到了处在政府保护下的岛国资本主义内部的糜烂,更暴露了许多在国际上趾高气扬的大型企业集团在资本市场上的不堪一击，唤醒了这个世界最富有国家之一的国民对滋生官僚腐败和企业堕落的土壤的注目，尖锐地提出了在法人资本主义横行下长期被蒙蔽的核心问题：企业、股东的基本性质到底是什么。

　　日本媒体纷纷预测，由活力门公司发起的这场“革命行动”，将引起一场持续10年甚至20年之久的海啸，这场海啸将导致日本经济产生根本性的变化。经济学界认为现代经济经历了以下几个主要变迁阶段：过去主要是传统的“实体经济”，即凯恩斯主义的国家经济，后来随着金钱和信息的国际化，又有了“跨国界经济”，然而，随着因特网等IT技术的发展，出现了“网络经济”的繁荣，最近则进一步发展到了“股票倍率经济”阶段，它是一种根据自己的期待值，调动自有资金——成百倍甚至上千倍的巨资，在市场上追求股票的最大利润的经济形态。股票倍率经济，听起来的确很虚拟，它依靠特定的经营者和企业，根据对特定事业的敏锐性和获得巨大利润的预测，采取手段吸引市场上的资本的高度集中，最后形成压倒态势，迅速实现其目的——使资本发生天文数字般的迅猛增值。在这次事件中，销售额不过300亿日元的活力门公司，却可以根本不用向大银行等贷款，就在市场上轻易调动了高达800亿日元的巨额资金，企图吞食规模超过自己数倍的公司，这种现象的出现，的确开辟了一个先河，为日本社会带来一系列的连锁变化。

　　一、亡羊补牢，日本政府紧急修改法律

　　在这次事件中，活力门公司需要面对的压力，不仅来自经济界，更主要的来自日本政府。日本政府从来就是日本财界利益的代言人，一贯以日本巨大企业集团的“护送舰队”自命。在这次事件中，政府也始终站在寻求社会变革的活力门公司的对立面。虽然他们对活力门公司的做法找不到漏洞，因而无法露骨地直接介入，但作为现存秩序的维护者，貌似公正的政府官僚和政客们，通过各种场合对“叛逆者”的所作所为频频表示不满，并间接施加一些压力。诚然，旧秩序的破坏者是不可能得到当权者们的原谅和理解的，但除了对活力门公司利用法律的空当和超越社会规范煽起的巨大社会动荡感到愤慨外，日本政府还有更大的担心，那就是害怕外国资本利用这样的手法渗透到日本公共传播事业中以操控日本的社会舆论。活力门公司用于收购日本广播公司的股票的主要资金来自美国的雷曼兄弟证券投资公司，也就是说理论上讲，外国资本有可能真正间接地进入政府严格限制的领域，从而有触犯政府关于在公共传播事业中外资股份比例不得超过20%的法规的危险。由于日本政府没有预想到此类事件的发生，因而，迄今为止还没有针对外资间接渗透到这个领域的具体法规限制。为此，事件发生后，日本政府总务省才慌张地行动起来，提出紧急修改电波法，以严格限制外资对公共传播公司直接或者间接的出资形式和比例。

　　然而，最让日本政府担心的，还是即将改订公布的“新公司法”的内容。在日本，社会对于企业和其所有者基本采取的是人本主义的态