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郑州市电子商务监督管理暂行办法公开征求意见
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冲刺2019年高考数学, 典型例题分析63:与三角函数有关的客观题
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重回一线当产品经理并亲自代言,暴风CEO冯鑫要在“小”产品上下狠心

三声 2018-05-16 13:50:34

1999年租房时候的场景对于冯鑫来说仍是记忆犹新:一堵白色的墙,一台本来是商用的投影仪。他从不用电脑看电影,因为他喜欢那种仪式感。认真地琢磨着选片,选罢开始布置环境,晚上最好,灯必须关掉,若是白天,则要把窗帘拉严实。一束光打在对面,画面足够大,没有打扰的一个半小时。

当时他下定决心要去联想工作,但因为没有北京户口被拒之门外,后来曲线进入到联想投资的公司金山。之后的财富故事便被大家熟知,2005年创业,2015年暴风成功上市并引领了一股互联网公司拆掉VIE回A股的浪潮。

从喔喔奶糖、三株口服液、文曲星,到金山毒霸、雅虎,再到暴风影音、暴风魔镜、暴风TV,冯鑫经历过的产品不算少数,但他始终忘不了一开始的那个“电影执念”,并在今年决定自己亲手来解决这个需求。

就在本月初,冯鑫在北京工业大学以“时间的价值”为题第一次把为了看电影而造的产品“小魔投”介绍给公众。虽然小魔投团队尚未单独成立公司,暴风集团公司级的战略仍然是“All for TV”(全力以赴做电视),但对于冯鑫来说,做这款用来看电影的家用投影显然也是一件重要的事。

“年轻的时候我们可能没机会做自己想做的事情,只能干一行爱一行,这次我就是纯朴地想去做一件事。”

一个关于电影的“执念”

冯鑫第一次想把在家看电影这个需求做成产品是在2007年。

“当时纽曼、爱国者都在做MP4、MP3。和纽曼的人聊天,看了一系列产品。他们问我最喜欢哪个,我说投影,但是是能做到家用的投影。”

冯鑫告诉《三声》(微信公众号ID:tosansheng),身边的朋友在家都用商用投影看电影,那个时代投影只是公用的。他萌生了做家用投影的想法。但几年过去了,他理想中的那种投影并没有人做出来。

那时候,家用投影确实是一片待垦之地。在2012年,国内家用投影机市场总销量刚刚突破7万台,在全球家用机市场占据50%份额的爱普生,在中国市场只占了不到30%。而最近的数据是,家用场景的投影产品市场规模增速高达600%以上,曾经边缘化的微型投影机市场也逐渐成长起来,市场整体销售数量达50万台以上。投影市场的全部销量则在200万台左右。如果在2012、2013年切入,市场空间必然优于现在。

2013年,暴风处于转型期,冯鑫意识到不能在PC阵地恋战,他必须去找新的战场。年底,极米科技的钟波带着投影,找到了暴风时任COO崔天龙。崔天龙一看,便告诉冯鑫:“老大,你说的那个东西好像有了。”

身边的人都知道冯鑫惦记着这个产品,冯鑫看了之后觉得感觉是对的。可惜的是因为战略的不统一,两者未能成为合作伙伴。

冯鑫对无屏电视的概念不太感冒,但这也是当时投影产品普遍面临的问题——一个市场陌生的产品,通常需要借助一个人们熟悉的产品来卖。

“电视卖100台,我卖1台,这种思维不对。”冯鑫认为电视是个家具,投影则是另外一个需求,电影的需求,投影不应该满足电视的需求。

关于投影与电视孰优孰劣的争论其实至今没有结论。投影的尺寸优势,电视的清晰度优势,但二者技术原理相差很大,很难互补,也很难相互取代。

由于与极米的合作未成,加上冯鑫下决心做VR,2014年,投影的事情仍旧是一个念想。只是冯鑫悄悄地把这个任务交给了暴风的团队,要求是流明要达到可接受的程度,晚上看电影要清晰,能放大到100寸,机器最大不能超过充电宝的大小。

但是,到了2015年7月,团队交作业时,冯鑫很失望。“你拿到以后,根本不想要它,不想拿着它,丑,所有的细节都是不对的。只是机械地把要求达到了,但根本不是一个消费品。”

冯鑫想让暴风TV的刘耀平去做,然而做电视的人通常看不上投影,投影是硬件门类中很小的品类。手机第一,电视第二,其他的技术含量都没那么高。几番长谈之后,TV团队终于在2017年11月,做出了第一版“小魔投”投影。

这款投影让冯鑫爱不释手,当天便用样机看了一部韩国电影《未来新世界》。后来冯鑫连续用“小魔投”雏形看了三天电影,最终把技术团队叫来开会,并在2018年春节前的季度战略会时,宣布一定要做这个产品。

不是玩票也绝不烧钱

在冯鑫做出决定之前,确实有不少反对的声音,包括公司里VP(副总裁)级别的高管:“它确实不是公司战略。但你作为董事长和CEO专心做这件事,是不是属于玩票的行为?”

冯鑫试图打消同事们对于“小魔投”玩票的怀疑。“第一,他们觉得我这个身份,不应该亲自做个产品。第二,他们会问,这个小产品成了又会怎样?其实所有人对新事物都是排斥的。”

他用iPod来比喻。当年乔布斯回苹果之后,第一步是整合产品线,把不必要的都砍掉。然后他也是亲自带头做iPod。“iPod是公司战略吗?说不清楚。但因为他热爱音乐,他觉得所有当时做的音乐的方向都是错的。”

为了进一步打消顾虑,冯鑫明确了绝不烧钱的原则。“其实烧不了什么钱,因为你没有疯狂的买用户,这个产品我们原则是一分钱不赔。至于做到什么量级我们心里有数字,但是这个数字我们并不拿出来比。”

在今年2月份之后,冯鑫开始以产品经理身份先带着一个人做,后来变成两个人,三个人。现在北京有二三十人,深圳有十几个人。“现在白天忙完暴风的工作之后,晚上就讨论投影的细节,每个礼拜最少两三次,讨论到两三点。周末也贡献给小魔投。”

这似乎有些矛盾。不是公司战略级产品,但却在冯鑫心中无比重要。“我没有认为这是一个边缘突破把公司翻天覆地地上一个大台阶,虽然有这个可能,也许就是苹果的iPod。上市以后,不做产品反而是我的迷失,不在一线,离市场远了。”

成为产品经理的冯鑫格外推崇张小龙的“优秀产品经理需要快速变身傻瓜用户”的思路。乔布斯可以秒变,马化腾可以1分钟实现,冯鑫自己则需要酝酿5-10分钟。他希望追求更高的境界——不用变身用户,产品经理本身就是用户。

产品层面,虽然采访中冯鑫不愿透露更多的细节,但大体可以发现,这是一款手掌大小、功能较为简单的便携式投影。冯鑫将其产品理念归纳为三个原则:第一,为人民服务不如为自己服务,这款产品解决了他自己的需求。第二,给得少、给得好,功能很简单。第三,以用户为出发点,敢于反常规,产品中有很多反常规的设计。

内容层面,目前暴风的内容核心来源仍是爱奇艺。但冯鑫透露,“小魔投”的内容不是简单电影资源的堆砌,而会是类似今日头条、网易云音乐那样的能帮助用户找到好东西的机制。

“一位斯坦福毕业的同学曾在回国后做了一个产品叫「今晚看啥」,最后被百度收购了。这个产品和《看电影》杂志上一个逻辑。他们都拥有极致片单,你只要想看A,后面推荐的BCD你也一定想看。当时「今晚看啥」的方法很简单,进到这个网站之后,它列出10个、20个、50个耳熟能详的电影,问你最喜欢的和最不喜欢的。你回答完了之后它就大概知道你想看什么电影了。你不知道怎么回答,但它会不断地指导你。”

“小魔投”的内容逻辑与此相似,只是会更简单。而对于如何在互联网下半场去争抢用户时间的问题,冯鑫的答案是:“我压根儿没有抢用户时间。抖音是抢时间,让你上瘾,让你欲罢不能,但我这个产品走的是另一条路,让你的时间变得尊贵起来,而不是让你的时间可以迅速消耗掉。”

真的与战略无关吗?

采访中,冯鑫说到过数次“小魔投”并不是公司战略。但虽然冯鑫嘴上不说,实际上这款“小魔投”与暴风现有体系内的多款产品都有联动的可能性。

暴风上市以来,经历了从“DT大娱乐”到“N421”再到“AI+”几个阶段,而最近更是明确了“All for TV”(全身心投入到电视业务)的公司级战略。可以看到暴风的注意力一直在聚拢的过程中,从DT大中心核心平台的无数分支,到N421的四个平台PC、手机、VR、TV,再到VR和TV两个重点,后来由于VR行业式微,TV赶上了语音交互、家庭互联网、IoT(物联网)的好时机,才有了当前“All for TV”的策略。

去年11月,暴风TV发布无屏电视。目前市面上75吋的液晶电视售价动辄过万,120吋液晶电视的售价更高达40万。为了满足用户对巨幕影音体验的诉求,同时解决大屏相对应的高昂购买成本等问题,电视做投影的逻辑非常顺畅。当时冯鑫便表态:“100英寸以上的电视市场,未来都将是投影的天下。”

同时,互联网电视经历了告诉的增长期,进入到“高原”平缓阶段。要想继续开拓市场,投影会是一块天地。根据奥维云网的数据,在2018到2020年,家用智能投影将会以每年55%的速度快速发展,增速远超传统电视。家用智能投影是目前家用大屏领域成长速度最快的细分市场。

只是这个细分市场上除了暴风,还有极米、坚果、微鲸、宏碁等国内品牌,以及爱普生、索尼、松下、明基等国际品牌。硬件产品的竞争无非性价比、销售渠道的竞争,要想做出新突破,必须走一条不一样的路。

小魔投,或许就是那个承载着可能性的“ 变量产品”。

以下为《三声》整理后的部分采访实录:

谈战略

三声:小魔投在整个暴风战略体系中是什么角色?

冯鑫:它和公司战略可能没有那么直接,公司战略并没有因为我们要发这个小魔投而去做更改,公司战略仍然是暴风电视。但是确确实实我亲自去做这个产品经理,甚至出镜代言,我和小魔投的关系很重。

三声:小魔投的载体是单独成立一家公司吗?

冯鑫:有可能,现在没有。一开始我们并没有想结构问题,这个产品其实一波三折,想做它很久了。

三声:你决定做产品之前有和别人聊起过这件事吗?其他人怎么看?

冯鑫:有啊,同事有聊。其实所有人对新事物都是排斥的,VP级,有运营啊什么的,都是反对的。

三声:他们反对的理由是什么?

冯鑫:第一,觉得你这个身份不应该亲自做个产品。第二,这个小产品的应用会怎么样?就像我讲的,我不能说小魔投是公司战略,它真的不是公司战略。

三声:听上去像是玩票。

冯鑫:它确实不是公司战略。我做的非常认真,不是按照玩票的心态做的,但你问这个问题,我们从战略角度讲,它不是公司战略,你作为董事长和CEO专心做这件事,是不是属于玩票的行为?

三声:毕竟暴风是一个上市公司,您时间怎么去分配?

冯鑫:累疯了。二月份我基本的思想轮廓有了,然后就开始真正的投入。我就开始先带着一个人干,后来带着两个人干,带着三个人干,现在干这件事北京就有二三十人,深圳也有十几人,最后越干越多,越干占的时间越多。

我觉得占我一半的物理时间肯定是有的,不知不觉就越干越多了。我忙完最后一个工作之后,就开始找人讨论一个细节,每个礼拜讨论到两三点至少两三次,最少两三次。这样的时间越来越多,你要再想,我觉得就不是五六成了,而是八成了,你说这是玩票吗?

三声:这件事我听来有点矛盾。首先这个事不是公司战略级的产品,但在您心中又是这样一个重要的位置?

冯鑫:是矛盾的。其实我也不知道,其实有时候一个边缘突破会出现意想不到的变化,我也有这个信心,但我没有认为这是我的目标,我用边缘突破把整个公司翻天覆地的上一个大台阶,我并没有设定这样一个目标给我和小魔投。虽然我觉得有这个可能,而且我还认为可能性很大,也许就是苹果的ipod。

我基本上觉得这个事一定是对的,事是一定对的,对社会一定是对的,对我个人更是对的,我真是被这件事缠的这么深,最早的原因是我个人觉得是对的,解决我个人的问题。解决个人的问题不仅仅是需求的问题,解决了工作的问题。

上市以前我还在做产品,因为上市以前魔镜之前的产品都是我做的,的确上市以后我认为不做产品反而是我的迷失。你不在一线,也许你有别的能力,但我最强的能力一定是做产品,我个人最强的能力,也许别人做产品比我好,但个人最强的能力是把一个产品打磨好。我上市从2015年3月到今天这个产品之前,我都没有再做过任何的,每次发布会我都上去是前台,讲前沿了。我心里真的挺难受的。因为我觉得产品是生命,我觉得产品是一个人在社会上最重要的一种表现。

三声:但您有没有想过您的身份不光是产品经理,还需要对投资者负责,他们肯定希望看到一个最终的目标,一个数字。

冯鑫:我觉得没必要给大家画饼。我们就去做好,然后呈现出来就好了。我这个思想越来越重,就是做一件对的事情,不问结果。曾经看了杰克韦尔奇的《赢》,那本书从头到尾讲了一件事情,打胜仗就好了。管理是为业务服务的,业务就是要去取得成绩,就是赢。好的产品,真的打动人心。

三声:您准备了多少钱做这个事?

冯鑫:这个产品我定了一个原则——绝对不会烧钱卖。其实也烧不了什么钱。没有疯狂买用户。这个产品我们的原则是一分钱不赔。

三声:做多大量级?

冯鑫:什么量级我们心里有数字,但是这个数字我们并不比较。

谈产品

三声:怎么想到要做这样一款产品?

冯鑫:1999年我租房子住的时候就看电影,我从来不用电脑看电影,虽然有暴风影音,我当功能用,但不会拿它来看电影。但那时候我并没有往这儿想过。我第一次想它能不能做成某个东西的时候,应该是2006年、2007年。

当时纽曼、爱国者做MP4、MP3做的特别多,当时我金山的一位同事去纽曼管他整个营销。他就请我过去和他老板聊天。老板是北邮的,当时很老了,年龄很大了。当时他就给我看东西,看他的新的Book,问我最喜欢哪个?我说那个投影,能做到家用。他说没有家用,都是商用。我们家都用的投影来看电影,大伙儿都这样,其实很奇怪,它不是给家用做的。但本质我们的需求是用投影看电影,但没有人给老百姓做一个看电影的东西,在那个时代投影只是用来公用。

我说为什么不做一个家用的投影,做一个轻松点的家用投影。当时他跟我说,大半年或一年后可能会有这样的出现,我说你出现就给我打电话。但后来一年两年都没有。

后来是2013年年底,2013年对我挺重要的,当时我想到暴风转型,当时我觉得PC、手机不能恋战了,我必须去找新的战场。也许在手机上做个什么,但不能恋战我原来那块阵地了。

2013年年底钟波带着他的投影,他还没做出来,做了一个样机,到我们办公室,先找的是天龙,因为我身边几个人都知道我要做,都知道我惦记这个产品。天龙看到以后说老大,你说的那个好像有了,就拿过来。我说可以了,就要那个亮度感,虽然我们以前不知道具体是多少流明,但感觉是对的,我说就要这个东西,就开始跟钟波聊。

我们聊下来三四个月,从年底聊到春节结束,结构也谈的比较乱,战略首先不统一,因为当时他想叫无屏电视。

三声:对,我是2014年下半年第一次看到极米的产品,打的“无屏电视”的概念。

冯鑫:他就是2014年开始销售的。打无屏电视就会面临挑战。电视首先就是白天看的比较多,激光电视也面临这个挑战,其实白天能看,但你会有一个痛苦,电视和投影两个看起来效果差得很明显。电视白天和晚上没有本质区别。

但无屏电视,我今天回头看,他的战略不见得错误。他当时面临心理的挑战是什么?在那之前没有人把投影应用,必须要靠一个大伙儿熟悉的产品来卖。他就说我是无屏电视,我卖的是另外一种电视。电视卖100台,我能卖1台,就是这种思维。事实上现在投影仪的销量也是百万级的东西,电视五千万级,也就是1%是50万,事实上也是这么一个逻辑。

但这个逻辑今天看来是因为叫无屏电视而成功的吗?我不确认。至少它一定有错的地方,错的地方是无屏电视这种类别不会出现的。第二个原因,它和电视无法取代。电视摆在家里越做越薄,越做越好,其实不占地方,就像个家具。而投影这个东西在没有激光之前,近焦之前,那个东西对这个空间是有要求的。

所以,我认为它是另外一个需求,不应该满足电视的需求,应该满足另外一个需求,我的需求就是看电影。这个需求点我和钟波想的不一样,所以我就希望它越做越小。

所以当时我和他没有谈上来,我自己又接触了VR了,那是2014年的时候,我就下决心做VR了。

我就没有做这个事,但是我还是把它留给暴风的同事,让他们帮我做。给了一个要求,流明和他们一样,流明是能接受的,不能和白天比,要放到差不多100寸这么大,要做到手机这么大以内,最大不超过充电宝。

三声:做出来了吗?

冯鑫:2015年我们上市,并且发布了暴风电视。在发布会当天,他们说,老大我给你拿来看。流明是够了,也能投到100寸,但我当时说你们别做了,我觉得你们可能不是做这个产品的人。

三声:哪些地方没达到你的要求?

冯鑫:就是你拿到之后,根本不想要它。丑,所有的细节都是不对的,它绝对没有办法让我想放在自己的口袋里或者包里,根本不会有兴趣,只是很机械地把这个标准到了,但它压根不是一个消费品。

2015年年底我们电视做第一代产品的时候,11月12日,我那会儿很激动,确实做的太好了,第一代电视做的那么好。我把它放在办公室,我当时特别激动,决定让他们做了。我说你们这么多产品,你们肯定能给我做好这个投影仪,我就2015年年底让老刘(刘耀平)做,但是事实上老刘看不起投影仪的,做电视的人都看不起投影仪,他觉得投影仪没有太大技术含量,然后在硬件里面算是很小的硬件,硬件里面手机是No.1,电视机是第二,除了格力把空调做的比较复杂,其他都没有什么技术含量的。到2016年年底,我记得我在深圳和他聊了好久,他才同意做投影仪。

三声:这个团队是从他那边拉出来的?

冯鑫:对,2017年双十一的时候,他们把小魔投给了我,说,老大,你留着吧,我们决定不做了。因为他们经过市场调研,说投影仪卖最好的是这种三、四千块钱的,然后无屏电视也是一个种类,已经在淘宝京东被搜索很多了,最高标准的是极米、坚果打出来的这个级别。所以,他们决定也做这种无屏电视,三、四千元的东西。但因为缘起是要做小魔投,他们确实打了个样机出来,那个都粘合住了,说给你个念想,你留着做个纪念。

太坏了。我拿着样机,当天晚上看了一部韩国电影《未来新世界》。连续两三天,我下班回家都很晚的,我连续看了三天,我根本就忍不了,我就把团队叫来在屋里开会,问成本,就开始聊。

公布出来是最后一次季度战略会的时候,春节前吧,那时候公布我要做这个产品了。

三声:作为产品经理有想过这个需求是伪需求吗?是你自己的需求而不是大家的需求?

冯鑫:不会。这个产品是我认知完成了很多升级之后的产品。我做产品的时候,一直觉得我比别人厉害的地方在于我在图谋和做计划的时候,对因果关系认真,我要充要条件下,我才认为“果”才存在。我对充要这种百分之百的因果关系比别人严肃,而且不太受干扰,我不会因为自己害怕或者资源不够怎样的就不面对,只要那个点不到我是不接受的。我觉得是这一点就赢得了90%以上的人,或者99%以上的人。

另外,竞争思维到建设思维的转变。2013年的时候,雷军的小米对我影响很大。和他深谈之后我才明白另外一件事情。那个结果不是我做出了的,而是这个社会必然导致的。有些事一定会发生,一定会发生的这些事不是你干的,而是这个社会导致的。

这时候你有没有可能在发生过程中扮演一个关键角色,你发现你这么做事的时候,成功的99%是外力,你用了1%,得到100%,这是建设思维。

三声:你有做用户调研吗?

冯鑫:没有调研。其实就是一个普通的电影用户,有不爽的地方,然后把它解决了。

三声:可是这个市场到底多大呢?

冯鑫:不需要知道它有多大。就是好好看一场电影。心里有这个念头的人就是我的用户。不需要知道它有多大,我们不敢去想的。如果按照逻辑想的话,这个产品过去没有用户群。过去并没有这样一个产品。如果非要说,它有点像Kindle。在Kindle成功之前,没有像Kindle这样的产品。但这种成功背后要克服巨大的障碍,因为没有市场把它创造出来。

三声:但现在其实大家要攻占的并不是存量市场增量市场了,所有的内容类产品都在抢夺用户时间。

冯鑫:我没有抢用户时间。抖音是真抢时间,让你上瘾,欲罢不能。我们则是把一个时间段变得尊贵起来,而不是让你的时间可以迅速消耗掉。

三声:产品的壁垒在哪儿?

冯鑫:做出来你就知道了,我们很多设计都非常反常规。

我们这里有几个大关键词,第一,为人民服务不如为自己服务,第二,给得少给得好,别给那么多功能,给得少的他们都害怕了,他们都反驳我,说不能给这么少,你只给这个,是不是太少了。第三是做出来以后,我们才发现我们做的设计基本上全是反常规的。我们有7个反常规的设计。

如果只从理性上来讲,从正常的企业家,正常的商业产品经理,基本就不会做我们的决策。

三声:内容方面,它的片源内容是什么机制?

冯鑫:我们的内容大部分还是来自爱奇艺。我们做的事情是选片、看片分离。历史上有两个找片的好产品,一是《看电影》杂志,二是「今晚看啥」。

《看电影》指导我买碟。比如标题封面叫“100部坏电影”,20个著名的电影史上女杀手,我还见过“10个让大人最头疼的孩子”等诸有此类。

另一个产品昙花一现。一位斯坦福毕业的同学曾在回国后做了一个产品叫「今晚看啥」,最后被百度收购了。这个产品和《看电影》杂志上一个逻辑。他们都拥有极致片单,你只要想看A,后面推荐的BCD你也一定想看。当时「今晚看啥」的方法很简单,进到这个网站之后,它列出10个、20个、50个耳熟能详的电影,问你最喜欢的和最不喜欢的。你回答完了之后它就大概知道你想看什么电影了。你不知道怎么回答,但它会不断地指导你。

今天还有两个产品能够找到好电影,一个叫百度百科,一个叫今日头条。今日头条的基本逻辑很简单,我根本不关心你看的内容是什么样的关键词,什么样的标准,我推给你的内容。推给你的内容关键词和你过去的关键词一点关系没有,但是可能就是你想看的。它做了一件事情,行为规律,我根本不知道你要看什么,但另外10个和你过去行为一样的人他们点了下一个东西,我就把它推给你,比较行为规律。而网易云音乐通过人和歌单网络建立一个你走不出来的,每走一步都会产生价值的,找到自己喜欢听的歌曲的这么一个内在的网络。

我们用这样的方式来选择用户。

三声:渠道上为何选择从高校开始?

冯鑫:这个暂时保密。

作者:三声

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