【导读】背靠清华，源于教育的同方审视如火如荼的教育信息化

　　主持人：清华同方从1997年上市到2001年经过5年的高速增长迅速成长起来。但从2002年起增速减缓，很多人开始质疑清华同方的持续成长能力。2001年之前，清华同方的每股收益都在0.5元以上，而到了2002年，每股收益下降为0.32元，2003年一季度的季报显示，清华同方的每股收益更是只有0.007元，对于这种质疑，你怎么看？

　　陆致成：我们前5年做得不错，但是可能谁在这儿都会做得不错。我们的问题是，如果顺着前5年的路往下走，能达到我们的目标吗？最后的结论是走不到的，我们可能会做到几十亿，上百亿，但是我们绝对走不到一千亿，绝对不能成为世界一流的高科技企业。清华同方有赚钱的项目，也有赔钱的项目，清华同方必须在第二次上坡前甩掉一切可能的包袱。

　　从1997年上市建立起的清华同方企业平台，有自己的技术，上市后也有了很多钱，在这个平台上清华同方实现了所谓“技术+资本”的战略，实现了前5年的的高速成长，营业收入从几个亿到几十个亿，并且形成了有一定技术基础的几个团队，包括有一定的管理基础的积累。但看增长的实质，实际上增长的内容是两类，一类是以系统集成为主，还有一类是原来有一定的产品基础或者技术基础，而且产业化完成了一定的基础。

　　2001年以后，我们定了一个目标，是“世界一流的高科技企业”，从2001年我们开始反思，如果顺着原来的路走，能做成世界一流的高科技企业吗？大家也提出了对中国的高科技的质疑，有人问中国有没有高科技企业，我的回答是中国没有高科技企业。我一直是这样认为的，可能我敢这样说，别人还不敢这样说。所谓中国没有高科技企业的含义，就是我们今天的高科技企业所拥有的自主的核心技术很有限，不是世界一流的。从这个意义上来说，中国没有真正的高科技企业，具有自主知识产权的产品做得还不是很好。我们的高新技术企业是市场做得好，在于会用别人的技术，更会用别人的技术借助对中国市场的理解变成一种好的产品、服务。

　　陆致成：应该说已经进行了近两年，到现在这个调整还在继续，我觉得还要做一年半，我的目标是希望从明年底能够走上正轨。我们真正的大规模的调整是从2001年7月13日开始的，当时还没有执行大的动作，也动了，但在管理结构、管理体系上没有大的动。从去年下半年，开始比较大的调整。在这个过程当中我们也是在不断地探索，清华同方的文化是“承担、探索、创业”，承担就是你要想做好一件事，如何做，没有人告诉，需要摸索探索，所以我们对过去的反思，在新的目标下的讨论，是在做的过程中探索，到今天还没有定论。但是我们有了对过去的最根本的认识。在这种认识下去操作，逐步做起。

　　说起清华同方的教育产业，是产业结构调整过程中的一个产物，或者说是一个开始。为什么从教育开始呢？因为在这个领域里，清华同方与别人比有着得天独厚的优势———背靠清华的品牌优势，还有一点就是对教育的理解和追求，也就是说做教育的信息化是企业的社会责任，并不说卖了一套系统就是教育信息化，而是在教育信息化的情况下如何做教育做得更好，使受教育的程度提高更好，作为学校的企业是天生要做的，有一种使命感。从实的角度来讲，我们在信息技术上，在对教育的理解上，在教育信息化产业的积累上有自己的优势。2000年底清华同方增发了2000万股，网络教育事业部2003年3月份成立，从2000年、2001年、2002年在教育信息化方面有了相当的积累，但也是有一定问题的，在清华同方内部做教育的有5个单位，这是我们所讲的前5年的最典型的逻辑，同一个领域有若干个单位在做，尽管做的事情不尽相同，但他们的领域是一样的，PC事业部在做教育PC，网络教育在做网络方面的资源和服务，都在做，都有积累，但是单兵作战。

　　陆致成：可以这样理解，要变成方面军。过去有许多游击队，各自为战，都打得不错，但是没有集中起来，决战时就不行了。我们抓的教育是最有产业优势，但又是最没有发挥清华同方综合优势的地方。其实我们这几个产业，在前3年里都没怎么挣钱。

　　这几个产业都是以投入为主，就培养了一个团队，培养了一定的市场能力，但是都还在投入阶段，到去年底今年初，陆续要挣钱了。我们准备要做的教育集团军是在这样的情况下提出的，它是对清华同方前5年比较分散产业的整合和修正。过去的做法有好的一面，也有不足的地方，确实培养了团队，也培养了一定的市场能力，所以我们今天所要做的事情，最根本的就是要将这些资源整合在一起，来真正实现教育信息化产业的发展，对现有的组织体系进行重组，业务部门变成若干个不同的部门，然后统一起来做教育产业，如果叫做教育事业部的话，我是总经理，并且我兼其中一个部——综合计划部的总经理。我为什么要管这件事？今天对于清华同方来说最大的事情是什么？产业的整合是清华同方投入最大的事，过去各个纵队集合起来变成方面军，这样一件事情可能不是哪个方面军司令能解决的问题。在做这个事情的过程中我也要看该如何去整合，我也在探索，组织体系该如何建，如何平衡各部分的利益。

　　主持人：教育信息化产业对于清华同方来说只是一个部分？是不是探索到经验以后再推广到其他产业？

　　陆致成：是这样一个思路。所以我必须自己去做，只有自己去做了，才知道如何整合到一起。教育信息化产业是清华同方在产业结构调整中的一件事情，我们还有其他的产业，当然，教育信息化其实对于清华同方信息产业的总体来讲，应该说是占了很大的比例，清华同方在信息化的产品和技术、能力在教育行业里得到了基本的体现。如果把教育产业整合了，可以在教育行业体现出清华同方在信息化领域的能力，我们也在摸索，是以行业为主，还是以产品技术为主。行业与产品是什么关系，如网络公司，只有在专业的公司才能做得最好，在专业的公司中卖产品到不同的行业。清华同方可能有很多个专业公司，每个专业公司中都在做不同的行业，而且不同的专业公司都在把产品卖到不同的行业中去，那么在这种情况下，专业公司如何与市场中的行业结合？任何企业都会面临这样的问题，以是横为主还是以纵为主，横与纵是什么关系？在公司发展不同的阶段采用不同的模式。比如说对于网络产品、PC产品，若PC只做教育肯定是不行，网络只做教育更不行，但是如果我们把教育集中起来做了，可能对于我们的PC和网络都是非常大的支持。纵向的落脚点在什么地方，如果做了对它是促进，如果做不好，对它更是促进。

　　主持人：你对教育产业未来怎么看，教育信息化对于技术的要求比较低，是相对低端产品么？如何能够刺激整个清华同方信息产业往上走？

　　陆致成：我认为是这样的，你看电视这个产业如何、PC产业如何？但是为什么有这么多人做得很好，有很多人被淘汰了？作为一个行业，如果我们说挣钱，纯粹讲利润率，肯定做教育是没有戏的。但是作为一个产业来讲，它有足够大的规模，电视有这么多的人要买，PC有这么多的人要买，肯定有钱可赚，否则早就没有人做了。所以我们把教育信息化作为一个产业来做，而今天在教育信息化领域作为一个产业来做的，还是不够的，大家都作为应用在做，而不是作为一个产业在做，如做网络，用网络做城域网、校园网。我们的目标不是做校园网，我们是在做教育信息化，如果作为一个校园网来做，清华同方肯定做不了，而且必死无疑，清华同方如果做校校通，必死无疑。我们这么多的人，这么大的成本，80万元做一个校园网会不死？一定是一个小企业做一个80万元的校园网，对于清华同方则不可以。

　　但是现在我们把教育信息化作为一个产业来做，什么是教育信息化的产业，实际上我们的叫法是为教育信息化提供全套的产品或者是对教育信息化的方案的产品化，我们提供的是全套方案，而不仅是一个校园网，一个多媒体教室。我为教育行业提供的是一个全套的产品化的方案，方案如果不做产品化是系统集成，方案如果产品化了，它带着许多产品，这些产品又是一个成熟的方案，这样就是一个教育信息化的产品，而就不仅仅是一个PC，一个多媒体教室，一个校园网。

　　陆致成：在学校这个领域里，就纯信息技术来讲，其实也没有太多的变化。我们做教育信息化的时候，设计了若干种典型产品化的方案，是对整个教育行业的，当然也没有太多，也是在这几种方案再加上相对应的软件，它是一个可以运行的方案，不止是搭一个简单的校园网。比如对于多媒体教室，有很多台PC，从校园网上下载课件就可以应用；另外一种可能就比较简单，一个教室可能只有一台PC；对于西部地区可能更简单，就只有一个机顶盒，通过电视放出来，选择各年级的课程来学习。因为在我们国家西部还是比较落后的，实际上国家是为一些小学送一台VCD机，然后送一堆光盘，这当然与教育信息差得很远，

　　现在我们做的方案是，一个学校假定1万元，其中有8000元是设备费，另外的是安装、服务费，这个方案要做到第一是价钱能够接受，政府能够接受，教育系统能够接受；第二是对资源的建设能够得到不断的支持。清华同方的卫星每天不断地送课程，今年送，明年还送，这是一种服务。对于清华同方来讲，8000万元的设备可能一分钱都没有挣，但是获得了以后每年可以通过提供服务来获得持续收入的能力。

　　清华同方教育信息化产业的优势，第一是品牌，品牌说得实一点就是对教育的理解；第二是教育信息化应用的积累；第三才是信息技术的优势。当然信息技术并不是高深的技术，所以正是因为不是高深的技术，清华同方牌的网络产品就可以卖到学校中去。其他厂商的产品就不一定好卖，因为学校不那么有钱，因为我价格便宜。

　　主持人：这样说，清华同方未来在教育信息化中需要有一个角色的转换，清华同方想成为一个教育信息化服务提供商？

　　陆致成：对。清华同方是教育信息化建设，我也卖产品，但我还卖内容，还卖服务。所以清华同方是对教育信息化产业的支持。要做设备供应商、内容供应商、运营服务，我们需要不断地开发产品，继续地深入。所以我们在教育信息化产业中是有一个美好前景的，能否成功还要看我们如何操作。

　　“我更喜欢做实事，玩虚的不行。”熟悉陆致成的人都知道他务实的风格。即使在面对媒体时候，他也是如此真诚，不说“片汤”话，不应付了事。

　　这位清华大学教授出身的总裁，除了特有的学者气质，果断、干练更显其企业家本色。1989年，因为看到清华大学有很多科研成果由于机制、资金等种种原因，为这些成果很难在实际中广泛应用而深感惋惜，陆致成毅然下海。

　　同方在成立之初，把自己的发展战略确定为“技术+资本”。回顾同方上市五年的发展，“前五年，清华同方因资金的拉动而高速增长，品牌迅速提升，但出现了‘大企业病’、‘本位主义’等高速增长的附加品，我们要解剖、要反思、要统一思想。”陆致成如是说。

　　中国的高科技企业该何去何从？这些已成为陆致成每天都必须思考的问题，他认为，不光企业要随需应变，企业里的员工也应如此。“我们不允许出现一个什么都做的公司。”陆致成认为，调整以后的组织结构不但会更充分地利用资源，而且更加会推动各个部门在自己的领域内做专、做深。

　　背靠清华，源于教育的同方审视正如火如荼进展的教育信息化时，感受到这是促进同方向上发展的契机。今年6月，同方决定整合旗下分散在各个事业本部的为教育信息化提供的硬件设备、教育资源、应用服务、运营服务，提出“学习无限”，大力发展教育信息化产业。身为整个集团的总裁陆致成也亲自投入到了这场新的战略中，重整同方资源，构建起面向教育行业的完整的“学习无限”战略，大力发展教育信息化产业是同方整合资源确定的战略方向之一，也是清华同方发展的新起点。(完)