【导读】净亏2362万元，清华大学的校领导也许无论如何也不相信、也接受不了这个现实。

　　净亏2362万元，清华大学的校领导也许无论如何也不相信、也接受不了这个现实。然而，这却是2001年清华紫光真实的“业绩”。

　　成立于1988年的清华紫光，依靠清华大学的金字招牌，曾经高速发展。1999年上市之后，成为了中国股市

　　股市上圈来的滚滚热钱，并没有给紫光带来经营上的成功。在战略上，它盲目扩张，多元化发展，投巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药领域；在内部管理上，清华系人员近亲繁殖，传统国有企业粗放式经营的“沉苛积弊”积重难返；在外部环境上，IT业风光

　　从外部空降铁腕人物来挽救危机重重的企业，是国内外通常的办法之一。2002年5月，清华科技园启迪控股总裁李志强正是在这种情况下，由清华企业集团选派，空降紫光担任常务副总裁，李的主要任务是协助徐井宏总裁进行紫光的改革与重组。2003年3月，公司扭亏为盈后，升任董事长的徐井宏，又推荐李志强接替了总裁一职。

郭士纳IBM遭到质疑一样，学水利工程出身的李志强入主紫光之初，也遭受到人们投来的怀疑目光：这个不是计算机出身只会搞水流调节的高级工程师能管好这家伤痕累累IT公司的现金流吗？

　　“做企业如做人，关键是没病，健康和持续的发展是企业的最重要目标”，并不精通IT技术的李志强，却根据他在清华科技园做了八年资金副主任的体会，给紫光开出了三剂药方：管理咨询、平台改制和ERP

　　第一剂是缓药，引入国际著名毕博咨询公司，改变多年国企“铁饭碗”的思维方式， 进行企业文化变革。从大学的“自强不息、厚德载物”做人文化，发展成企业的“文行忠信、恭宽敏惠”做事文化。

　　当时，不少人向李志强提出，最好采用国内外通行的大裁员办法实现“速盈”战略。毕竟，万一连续亏损2年，紫光就要沦为ST公司，这个面子清华大学是万万丢不起的。但是，紫光作出了一个不同平常的决定：治病从领导开始！职能管理部50%人员转岗到一线，部门副总以上干部降薪50%，普通员工不大规模裁员，不进行工资调整。

　　在李志强看来，紫光亏损，其更多的责任在于领导，在于公司管理的失误，调整是必然的，但不应该拿普通员工开刀。“虽然公司不是家，但员工们辛苦打工，把自己的满腔热情都献给了公司，而战略和投资失误的后果要由他们承担，这合理吗？公司领导如果单纯牺牲员工利益，自己的工资却该拿多少还拿多少，留下来的员工怎么能信服呢？”提起裁员和降薪的话题，李志强认为“公司管理层主动降薪，扭亏效果会比裁员明显，这对人性也是一种挑战。其结果是，紫光三十多个中高层干部，都选择留下来与公司共患难。这说明，在特定的环境下，人是有精神追求的，不完全是利益至上的。”

　　经过2002年的生存年，紫光稳住了阵脚。到2003年，为了进一步打碎十几年来形成的国企“铁饭碗”传统，紫光进一步规定，所有部门副职以上干部，实行年薪制，平时只拿年薪的60%，其他的40%要根据业绩来决定。

　　选择战略的后果，总裁及高管先负责；执行战略的后果，中层副职以上干部先承受。这种新型的企业文化，使紫光2002年保住了10亿以上的销售目标，实现扭亏为盈，度过了生存危机。