【导读】李志强强调：“PC给紫光带来比较大的流水，我们会以每年翻番的速度成长，但是实际上紫光并不只是靠PC活的。”

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　　新的领导班子入主清华紫光已经两年多了，上任时的巨大压力，李志强记忆犹新。李志强上任后就制定了3年3步走的计划：2002年是“生存年”，2003年是“管理年”，2004年是“发展年”。每年上一个台阶，3年的步骤也是比较地清楚：第一年就是要在半年内扭亏为盈，用资产重组的办法，迅速压低费用，领导带头；真正改变一个有17年发展历史、一个传统的从计划体制转变过来的企业，任重道远，需要深度考虑，因此，第2年叫“管理年”，主要是上了ERP系统；从2004年前三个季度季报上可以看出，清华紫光增长了71%，大大超出了同行业20%左右的水平，可以说达到了“发展年”的目标了。

　　在李志强“新官上任三把火”后，联想并购IBM PC的国际化举措，给紫光等厂商提出了一个新的课题。“这是进入国际化的一个尝试，有人认为是一个勇敢的行为。我认为联想是经过慎重考虑的，因为企业随着中国加入世贸组织，以后肯定是要实现国际化的。因为你不出去别人也会进来，2005年1月1号开始，中国的关税降为零了，中国的市场是整个国际市场的一个组成部分，不是你要不要走出国门的问题。”李志强说。

　　在说这番话的时候，也是紫光在考虑国际化进程的时候。2005年，紫光将继续深化改革，为国际化做准备。只是，清华紫光摔过跟头，当时就是因为刚刚募集完资金以后，没有经验，迅速投资产生了一些不良后果。而从大环境来看，国际化成功的企业还不到20%。因此，在国际化问题上，李志强强调“循序渐进，伺机而动”。

　　李志强认为，首先，在业务布局上，站在国际化角度来看，中国市场是国际市场的一个组成部分；第二，企业国际化不是形式上的。我们并不仅仅希望到华尔街设立一个办公室、一个办事处。我们不像一些企业那么大规模，比如在海外建厂或者说是大规模销售；扫描仪是紫光的强项，产品也销往欧洲，但这不说明问题，只是你有这一种能力。海尔、华为、联想等国际化的方式都不一样。李志强说，“各有各的特点，没有好坏之分，都是一个企业的特点决定了它们的方式，清华紫光是一个什么样的企业？它首先是依托清华大学，相对来说，它有一定的品牌优势，有清华大学资源的优势，包括它的技术资源和人才资源的优势，还有上市以后它的资金优势，整个资金渠道也是非常通畅，越在这一个时候越应该头脑清晰。”

　　工学硕士，高级工程师；曾任清华大学学生会秘书长，清华大学校团委宣传部长，联合国UNDP96112项目办公室主任；现任清华科技园发展中心副主任，启迪控股有限公司副董事长，清华紫光股份有限公司总裁。

　　2001财年，清华紫光首次净亏损2362万人民币，这对于挂着清华牌子的紫光来说面子上是很过不去的事情。2002年5月作为常务副总裁的李志强临危受命率部加入紫光，并进行了一番大刀阔斧的改革，清华紫光原有的药业、环保资产被整体剥离，主体业务以IT和通信为主；引入咨询公司，对原有的渠道做平台化改制，并从外面引进“空降部队”担当要职，管理班子明显年轻化。

　　这一系列措施成效显著，清华紫光2002年年报显示，该公司实现了扭亏，李志强也升任公司总裁。今年上半年的成绩说明这种扭亏并非昙花一现。在经历非典疫情的恶劣环境之下，公司上半年仍然实现主营业务收入7.8亿元，比去年同期增长了31%；实现净利润比去年同期增长了111%，取得了整体业务的平稳发展。值得关注的是，紫光的经营性现金流首次达到了成立以来正值5800万元的水平。