【导读】柳传志的传奇人生激励了一代年轻人立志创业，而他本人更成为新时代企业家的代言人。

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　　第三件事，是要潜心研究企业的经营销售。在中国，做科学研究出身的人跟发达国家的不同。在美国或者日本学理工科的人，即使当了科学家也知道市场大概是什么，但是在中国就完全不一样了。科学家是和市场脱节的，他们对于市场的情况一无所知。所以柳传志要创办一个成功的企业就必须花费很多时间去研究它，他最后研究出一条叫：做“贸工技”的道路，就是先学“贸”，再去办工厂，做“工”，再来搞研发，做“技”。回首这段创业经历，柳传志说：“我们在企业管理，特别是在如何开辟市场方面下了很大的工夫。这在国外，或者对于以后的年轻人可能都算不了什么，但是在当时的中国，这确实是带有创新性的。”

　　第三手准备是人才的准备。柳传志特别注意“培养人”的工作，培养了一大批可以独挡一面的领军人物。企业界和新闻界的朋友们都说联想的交接班做得好，开创了一个中国IT行业的奇迹。柳传志说那是因为他一贯注重人才的培养。他总结说主要是做好了这样几点：“第一是改造企业机制。原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，在联想一线工作的都是年轻一辈，他们做得非常成功。跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽，如果还做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。第二是联想很早就开始了选拔接班人的工作。我大约从1990年就开始着手考虑了。为什么？不是我们创业者的年龄大了，而是我带的那套班子都是技术出身，综合能力不够强。刚开始在物色年轻人的时候也吃过亏，后来慢慢懂得了同时也要有一个好的财务体系和文化体系，以形成一种氛围。不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们在这方面也下了工夫，形成了一套比较好的体系。第三是管理方法。选定了接班人以后，我们比较早地采用了‘参与式’的工作方法。我原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与。当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现断层，实现了‘无缝衔接’”。

　　在联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，联想要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好；对于中、高层干部，则要求他们有上进心，应该有更高的追求，从而得到更好的物质待遇和更大的工作舞台；而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物的要求，就是要有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让这个企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。

　　柳传志被称为天才谋略家。他认为自己的这种商业谋略很多来源于他在军校里学到的战争谋略。在联想有一句话，叫做“把5%的希望变成100%的现实”，这种精神和军人打仗时的精神非常相似。另外，他经常讲：“先慢跑几步，当确认脚下是坚实的黄土地后，发现确实没问题，然后撒腿就跑”，这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。

　　柳传志说他在军校的学习对他主要有两方面的影响，一是战略上，比如：制定一个目标以后要坚决完成，不顾一切，且在作战以前要有充分的准备。另一个是战术上，要有所谓“四快一慢”的思想方法，反复勘察，不能随便行动。他把战争谋略引进到联想，对企业的发展确实起到了积极作用。另外，他还特别注重企业的文化建设，如同军队里很重视思想政治工作。“求实进取，以人为本”是联想的根文化，联想一向非常注意领导班子的团结以及对员工的激励方式等等。在联想，他们总结的一条管理理念叫“管理三要素”，即“搭班子、定战略、带队伍”，其中“带队伍”里面有三点，第一点就是怎么让战士爱打仗，这里面包括了精神激励、物质激励和文化激励等。柳传志说：“这些都跟我在部队里面学到的东西是分不开的。”