听了郭总的演讲，我想到了印度。中国龙和印度虎斗的话，究竟谁笑到最后？我们的活力比印度强，但在体制方面，印度走在我们的前面。他们特别强调高端人才的创新能力，因此我们不能有丝毫的懈怠。

　　随着网络环境的完善，今天的中国无论是市场化的程度还是开拓的程度都在向纵深发展。但是我们的经济增长是靠投资来拉动的，是靠资源来拉动，而不是创新驱动、能力驱动、知识驱动的。除了20年来实现两位数的增长带来的自豪感以外，中国企业还应该有一种危机感和使命感。

　　何志毅：

　　目前来看，大部分的中国企业还应该跟西方学习，特别是在管理方面。中国有没有管理思想？我们有治国的思想、治君的思想，但是没有在一个商业环境里、在一个市场化的社会里、在一个以利益为主要追求的企业里、在一个组织和员工是一种亲密关系的环境里面建设起来的一套完整的管理思想体系。

　　现在的问题是，我们能做哪些管理创新？管理有两句话，管理是管事也是管人，还有一句话是管理既是科学，也是艺术。管理在管事和科学的层面上无疑是全球化的，因为科学不存在中国数学和美国数学的差别。但在管人和艺术的层面上，一定是独特性的、本土化的。

　　我在走访很多的企业的时候，发现中国的企业有自己独特的地方。中国的企业应该搞出自己的东西和西方融合，才融合出一套自己的管理的东西出来。我觉得最关键的是要好好地学习和实践。

　　我们应该大力倡导和寻找中国的创新。中国的创新可能是两类人，一类是因为无知带来的无畏，像农民企业家、民营企业家很多没读过书，但他们勇于创新。读了书以后是有知有畏了，很多人读过MBA，有一大堆的学科知识，反而不敢创新了。再有的就是有知带来的无畏，我都把你看透了学透了，觉得没什么了不起，然后我自己来创新。我相信郭总是第三种有知而无畏的人，我们期待着他创新。

　　高旭东：

　　中国有一句话“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”，神州数码就是走过了这样的路程。当环境不是特别优越时你怎么走过来？最重要就是有信念、有理想，找到一条切实可行的路子。神州数码可能不是一个特例，中国有不少优秀的企业。

　　中国加入WTO以后，企业面临的环境和以前完全不一样了。我们原来认为我们走的一些路，很多企业那样做了效果还不错，但是今天看起来，很多行业领先的企业很有可能在跟跨国公司竞争过程中一个一个死掉，这是我们不愿意看到的。同时，在自主创新方面做得很扎实的企业，一个一个都在起来，包括神州数码，包括曙光，包括中国石油天然气集团，包括海信，包括通讯设备制造业里的很多企业。

　　何力：

　　中国的公司在成长，中国的消费者和市场在成长，中国未来的竞争也在加剧。和风险投资家谈的时候，你们会发现缺的不是钱，缺的是独有的创意，个人竞争力将是未来社会中人们最关注的，也就是最核心的竞争能力。中国的本土企业在不断地成长，像神州数码这样的本土公司和国外公司的竞争在未来一定会越来越激烈，因为它们不再满足于产业链的低端，希望进入到高端，他们面临的问题和五年前有些不同，归根结底就是人才战略的问题。

　　互动问答

　　学生：谈到创新时我联想到的一个名词是商业模式，当代中国只有在商业模式上创新，才更有出路。请问郭总怎么样看待商业模式创新？

　　郭为：你说技术创新重要还是商业创新重要，我觉得不能说谁比谁更重要。美国的高通公司发明了CDMA，现在这家公司天天在数钱，根本不需要干什么就可以赚钱，因为他申请了专利，3G以后大家更得给他付钱了。我觉得这是非常非常重要的。当然像江南春找到了细分媒体市场的商业模式，我觉得也是作用巨大的，所以我觉得，技术创新和商业创新两者之间很难讲哪一个重要。但是每一个人，都应该根据自己的特点尝试商业模式的创新。

　　学生：但是商业模式，实际上是管理人员各个企业不同，而管理软件各个企业则是要相同的。

　　郭为：我们认为信息技术是把这两者结合在一起，IT可以是跨行业的，它有很多的模式，但是一定要满足个性化的要求。所以信息技术的发展就是可以不断沿革，以不变应万变，但是整合在一起就变成一个活的企业整体网络，就是企业内部的信息流程形成，这是我们的理解。企业的创新就在于产品的创新和服务的流程的变革，以及IT怎么样支持。

　　何志毅：神州数码作为一家本土服务业的企业可以做得这么庞大，在五六年这很短的时间里，你们面临最大的挑战和最大的困难是什么？中国的服务业尤其是知识行业的服务业里我们有哪些优势，有哪些劣势，怎样和跨国公司竞争？

　　郭为：神州数码是中国IT服务业的第一品牌，服务业其实更具有本地化的特点，比如不同的国家有不同的法律体系，所以法律服务可能更多地需要本地的企业来提供。这样的话中国企业在服务业就有很大的机会。

　　何志毅：有没有可能我们在本地颠覆他的游戏规则？服务业大部分是讲理论的，郭总有没有思考过作为一家本土企业提供IT服务面临的挑战？

　　郭为：我觉得最大的挑战首先是市场不成熟，在不成熟的市场里，对于产品来讲大家容易做得到，比如卖一杯水就是这么多钱，顶多是一个地方卖，另外一个地方不卖。但是怎样给服务定价，怎样使这个价格让人家觉得合理？我觉得这是制约中国IT服务产业能否做大的最关键的要素。当然，反过来讲，如果在非常成熟的市场我们也没有机会，因为在一个成熟的市场，有那么多成熟的一流企业，人家为什么要选择你？

　　另外，我觉得在中国也完全有可能产生我们自己的跨国公司，比如说电信行业技术含量最高的，就产生了华为这样的企业。今年4月份我去了西班牙，西班牙跟中国有非常类似的企业，15年前西班牙是西欧最落后的国家，现在它已经成长得很快。我参观了两家公司，一家是西班牙内地企业，已经是全球第三大的公司，还有一家公司排在世界第七位。从新兴经济向成熟经济成长的过程中，其实酝酿着更大的能量。如果是在美国，我想15年间一个公司要变成全球领先企业几乎也是不可能的，除非有技术性的颠覆，比如微软、谷歌。

　　而中国的企业在未来的十年、二十年无论发生什么事情都有可能，这是无庸置疑的。

　　学生：您在联想12年间多次临危受命，我觉得您是个大智大勇之人，请问您当时是在怎样危机的状况下担当大任？

　　郭为：有能力的人可能不愿意去，所以找一个无知无畏的人去。

　　学生：中国的IT产业从无到有，企业、高校和研究机构都投入了相当多的资源去培养人才、开发技术。但是到目前为止，在我看来，绝大部分正在应用的核心技术的产生和它们的更新换代，以及一些新的技术概念的产生，基本上都在国外，为什么我们发展了那么长时间，都没有达到一个比较高的水平，仅仅是由于投资不够或者是体制的原因造成的吗？

　　郭为：这个问题非常非常复杂，可能我说完了以后会得罪很多人。第一，我认为确实有投资不够的情况，比如说一个微软的公司可以投资20亿美元进行研发，而我们国家在所有软件里面的研发投入是多少？没有这样的投入，是很难取得成果的。第二，你提的问题本身也是一个有着错误导向的问题，今天你能告诉我软件的核心是什么？是操作系统、是数据库吗？其实不是，最核心的技术完全在于后台，比如现在讲的SOA，这些东西是最前沿的，而我们国家在这方面的投入非常少。所以这是我们今天在中国做IT企业一个非常非常苦恼的问题。因为中国的IT企业基本上都是处于产业的下游，都比较穷，没有那么大的资本。比如拿PC产业来看的话，全世界只有两家公司，就是微软和IBM，全世界的PC企业都在给他们两家打工，除了他们两家以外，其他所有的企业加在一起的利润才等于他们两家的利润。做PC的企业有哪家能够做到这样的一个规模？

　　何力：郭总是不是更喜欢招年轻人？

　　郭为：我们非常喜欢年轻人。我们有一个英才计划，就是每年按30%的比例招收应届毕业生，在这里面再筛选一些比较优秀的，采用各种方式使他们快速成长。回过头来看，企业里面的很多领导或者骨干，都是毕业后就来到企业，这样对企业的情感就不一样。我们留人靠三条，待遇留人、感情留人、事业留人。

　　(本报记者沈建缘整理，内容有删节，未经本人审阅)

　　关于郭为

　　郭为1985年毕业于东北大学管理工程系，获学士学位。

　　1988年毕业于中国科技大学研究生院(北京)，获管理学硕士学位。现任神州数码控股有限公司总裁兼CEO。

　　2000年，联想集团分拆后，郭为带领着他的团队开始二次创业，努力打造中国IT服务的第一品牌。

　　在他的领导下，神州数码一直保持着18%左右的复合增长，2005年销售收入突破200亿人民币，目前其业务范围涵盖供应链管理服务、增值服务和IT服务等多个领域。神州数码现在中国IT产品分销领域稳居第一，同时也是国内最大的专业IT服务提供商。