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京东、阿里与苏宁的商业模式之争

卞海峰 2014-06-25 15:00:28

日前,《创业家》杂志社社长牛文文就京东在纳斯达克上市,对京东创始人刘强东进行了一场深度访谈,访谈的内容为“京东的边界在哪里”。这是一个看似简单,实际上却很复杂的问题,京东在上市前,它肯定有过类似的疑惑,而如今京东战略已经逐步明朗。又或者是京东战略本身就很明朗,只是外界没有看透它。


其实边界这个问题,并不仅仅是京东一家的“疑惑”,也是阿里与苏宁都有的疑惑。作为国内B2C市场的前三甲(抛除腾讯电商),他们彼此的商业模式,有着很多共通之处,也有很多差异之处。但是还原“事物”本身,你会发现这三者根本就不是同一逻辑下的竞争者。无论是其市场定位,还是战略落地执行,都是不一样的逻辑。

京东:零售行业价值链整合者

京东存在的价值是“连接”产品与消费者,为消费者提供一站式的购物体验。通过对信息流、物流到资金流的全程掌控,提升零售的用户体验与整体效率。用户体验方面则不必多说,零售效率高了,成本自然也就低了,我们也可以将其称之为大供应链管理,这是京东的核心竞争力所在。

在刘强东看来,消费品领域价值链一分为二,一半为品牌商所有,一般归零售商所有。品牌商设计品牌,生产、定价、市场推广等,是有价值的,应该赚一半的钱,零售商投资建立各种服务体系,也应该分一半的钱。毕竟像小米、戴尔那样的直销企业非常有限,且做直销很难实施,所以未来品牌商还是愿意选择京东,至少中间可以省去很多流通环节,这是对中国过去30年的零售行业做了一次价值链、供应链的整合。

而京东已经布局,或当前正在布局的C2C、POP、金融、O2O等等,则完全是基于京东战略部署下的补缺之举。其目的还是在于品类的补缺,我们都知道品类越全、越细,交易转化率就越低高,淘宝高于电商行业的交易转化率(5%-6%左右,综合电商2-3%,垂直电商0.5%-1%)就是最好的例证。另这些业务本身还可以产生盈利,从而变相降低成本,这是一种准良性的商业闭环。

也可以这样理解,布局C2C、POP、O2O等其主要在于完善信息流,满足用户多元化的商品需求。布局金融则是为了完善电商的资金流,让消费者从信息获取到商品支付的购物环节变得更少、更短,让消费者走的更加通畅,至少免去了消费者繁琐的网银充值环节。其与腾讯的合作,某种程度上也是对信息流的一种完善。

另一方面,我们从牛文文的采访中,我们可以发现京东未来的侧重点。刘强东就京东自营与POP说道“京东将来赚钱大部分还是靠自营。自营做了价值链条的一半,第三方平台只做了20%,截了客流而已,仓库没做,品质控制没做,要赚更多的钱没有道理”。刘强东还反复强调,未来不会压榨供应商,电商卖的比线下便宜的原因是流通成本低,更何况POP更多的是品类的补缺,是品类的放权。‍

阿里:商品信息聚合、分发平台

至于阿里,则是一家强调商品聚合(大而全)与商品信息分发(搜索、直通车、DSP等)的公司,这也是它的价值所在。让消费者快速找到自己需要的产品,让品牌商的广告展示给可能需要的消费者,当双方达成交易的时候,阿里收取一定的服务费。这种模式能够成功的前提是大量的商家与用户,这就是一种生态的搭建。某种程度上来说,阿里还可以算作是一家技术公司,也可以算作是一家大型网络广告公司。

可能很多人会说马云不懂技术,会先入为主的将阿里定义为一家营销型公司。这只能说明,他们并不了解阿里这家企业,当然我只是指的部分评论家。一个简单的逻辑,如果一个企业只靠忽悠、靠营销,没有好的产品与商业模式,不能为客户带来实际价值,又如何可以坚持到今天,更做到多达千亿美金的市值。

不可否认,阿里在营销方面做得确实不错,不过也有些被神话了,说阿里的PR部门分拆就是个大型公关公司更是无稽之谈。我反倒认为,阿里在商品信息分发技术层面做得不错,特别是ADX、淘宝客等广告系统,这绝对是国内数一数二的DSP广告平台。还有极其神秘的阿里DBA,在业内也是领先水平(科学家较多),而这些都是无关营销的技术层面。

其次,阿里整体的服务意识,成熟的商户、用户管理体系也非常值得研究。这是一种(企业)文化的胜利,虽然我认为这是一种“洗脑”行为(特别是阿里的六大价值观,这本身就是一道墙),但是归结所有成功的企业,不都是这样的套路吗?苹果如此、华为如此,可口可乐也是如此。与其说是“洗脑“,不如说是美好的愿景更为贴切。

不过这些只是以前的阿里,现在的阿里变得让人猜不透了,猜不透他到底想做什么。也有可能他的野心太大,让我们变得不敢去想,从金融、娱乐、地产、足球、零售,再到互联网入口,阿里的布局乱而不错,这些个布局都指向一个方向,即传统企业。通过互联网工具连接用户与服务,去撬动线下万亿消费市场,这样的野心实在太大了,曾经一度我都认为阿里将要被国有化,因为他掌握关于中国的数据太多了,甚至比统计局的数据还要精准,这种数据一旦泄露,后果不堪设想。

苏宁:走进逼仄的自我救赎者

苏宁主要分为两个时期,一个是向互联网转型前,一个则是向互联网“转型后”(当前还只是转型中)。

转型前的苏宁,恰恰就是京东模式所要替代的传统3C分销商,而这种分销商根本难以为继。以美国零售行业为例,其TOP20的零售商占了40%的零售市场份额,中国TOP20只有12%,中国零售市场向前走,走到20个零售商占40%的市场份额,电子产品前三的零售商就占80%、90%份额,将来品牌商不需要分销商,只需管理几十个零售商即可。

换句话说,“搬箱子”的分销网络将变得不再有价值,从第一季度苏宁与京东的“GMV”的差距(苏宁228,京东226,差距仅剩1%),你可以看出这个模式即将消亡的趋势。虽然刘强东的这种比较,对苏宁有些不公平(京东是全品类,而苏宁主要集中在线下家电品类),但是这个大趋势,相信大家还是有目共睹的。

而转型中的苏宁,更像是被电子商务逼近逼仄后的救赎行为。在我看来,他骨子里还是“舍不得”线下的资产,所以他选择了以互联网零售为主体,以门店的O2O与线上下的开放平台为两翼的“一体两翼”战略。这个战略听上去很美,苏宁要用线下门店作为互联网“入口”,但是恐怕只是个“花架子”,这样的战略经不起推敲。

然而我们也并不能排除,苏宁的O2O真的可以逆袭阿里、京东,毕竟苏宁还有1600多家门店,这些门店本身就是媒体,就是互联网入口。以每家店日均100人访问,30%的电商转化率(导购人员告诉消费者线上有优惠,30%的转化率还是有的),5%的交易转化(考虑到苏宁大多数门店在二三线城市,可能没有支付钱包、支付习惯),也就是说苏宁单店单日可以贡献5个用户,1600多家,至少可以贡献8000个交易用户。

可惜的是,这只是我们的猜想,我们并不知道实际进店人数、转化率有多少,我们更不能确定“下级门店”的导购会将用户引导到电商,要知道导购的收入可是与线下销售额相关。

说到这里,你会发现他们有本质的区别,京东就像是亚马逊,本事是零售,淘宝像Google+ebay,本质是互联网公司,至于苏宁就像沃尔玛,做电商完全是一种救赎。

(iDoNews注:因篇幅较长,本文略有删改)

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