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任正非:华为已经有点泡沫化 目前仍要苦练内功

赵晋杰 2018-11-04 10:32:41

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DoNews 11月4日消息(记者 赵晋杰)华为创始人任正非在最近一次的内部讲话中表示,外界有些过分夸大了华为,并认为华为目前已经有点泡沫化了。接下来,华为最重要的还是苦练内功,提高能力和效率。

任正非谈到,外界对华为的过分夸大,也有可能是灾难,“因为他们不知道我们今天处在的高度痛苦,我们实际到底行不行呢?外面说我们好,可能会麻醉了我们的员工,特别是我们发钱还多。”

任正非表示,华为要重视经营质量,坚持实事求是做计划,绝对不能说假话、作假账,确保公司稳健发展,“如果销售收入确实做不上去,可以减少人员编制,调整资源,把成本降下来。只有真实的经营、真实的报表,才能使得我们具有良好的经营质量。”

对于华为公司的当前策略,任正非表示要从以前的“防守计划”转变为“攻防兼备”,以防为辅,以攻为主。“我们一定要打赢这一仗,打赢了才可能获得未来二、三十年的和平。除了胜利,我们还能有什么呢?”(完)

附任正非内部讲话全文:

鼓足干劲,力争上游,不畏一切艰难困苦

——任总在2018年四季度工作会议上的讲话

2018年10月19日

一、不要把当前形势看得过于悲观,目前我们最重要是苦练内功,提高能力和效率,才能应对社会和时代的发展。

首先,我们要有信心,不要把当前形势看得过于悲观,形势总体还是好的。我们处于信息社会,信息流量空间的增加还极其巨大,即使个别地区不接纳我们,也不影响在流量扩大时,我们的机会。信息社会到底是什么样?其实现在谁也不清楚,是不是大量的像大气环流一样的信息环,人类社会中还有大量循环根本没有研究清楚。每个循环的认知,就是流量巨大的增加,越拖越大,是我们没有足够的管道、超级优秀的搜索引擎、好的时延。我们不是志满意得的时候,而是我们追不上时代。比如,美国有家小公司正在研究用人工智能让智障儿童集中注意力(脑神经)来听课,大家不要以为这是医疗,集中度的用途是非常多的,打枪需要神经集中度,飞机作战也需要集中度。当神经集中度打开,就出来一个循环,这个循环到底有多少用途?不知道。以前没有搞清楚的事情的漩涡变成了“大气环流”,我形容的“大气环流”是指信息流,用一种信息流来解决人类社会的很多问题。

在目前的国际环境中,华为公司应该怎么办?我看《远方的家》电视栏目,记者采访过一位打太极拳的道士,他的太极八卦轻轻柔柔舞动,沙土就陷下去2-3公分的浅坑,表面上看似没有力量,内表是很有力量的。太极拳的含义是什么?内功。华为公司不是要为明天的计划做准备吗,我们主张打“太极拳”,首先苦练内功,内功的强大才是真正的强大,不要表现得像少林功夫那样咄咄逼人。

现在外界过分夸大了华为公司,也有可能是灾难,因为他们不知道我们今天处在的高度痛苦,我们实际到底行不行呢?外面说我们好,可能会麻醉了我们的员工,特别是我们发钱还多。最近我才了解到日本的待遇体系,他们是很低的,未来有极大的竞争力。如果只是表面的繁荣带来我们内心的自豪,就会导致惰怠,我们绝对不允许惰怠。公司已经有点泡沫化了,虽然我们对未来的发展空间有信心,但如果不加强内功修炼,提高实际运作效率,可能就不能应对这个社会和未来时代的发展。

二、重视经营质量,坚持实事求是做计划,绝对不能说假话、作假账,确保公司稳健发展。

和平时期最不平静的是海洋,大海永远是不平静的。市场环境也是不平衡的,市场经济引发的周期经济危机,泡沫化推动的梦想的坍塌,不同国家的多米诺骨牌……,我们已经全球化,发展总是不平衡的。我们不要求全球代表处必须是同一个发展模型,考核要随之灵活机动,不能僵化教条。

所以,经营也要打“太极拳”,希望我们的发展稳定、健康、高质量。这些年我们打假,大家已经开始转换认识,逐渐提高了的经营质量。如果销售收入确实做不上去,可以减少人员编制,调整资源,把成本降下来。只有真实的经营、真实的报表,才能使得我们具有良好的经营质量。看看过去成功的大公司衰亡,我们公司要坚定不移地练内功,提高自己内在的力量。现在公司抓经营质量,大家都感到很大压力,我认为应该要有这个压力。

三、各级行政主管要对业务真实性负责。在公司改革过程中,我们要建立信任体系,各司其责,简化管理,降低内部运作成本,包括沟通成本。

公司强调账务、资金、内审三项中央集权管理,但是各级行政主管要承担起业务真实性的责任。有人说“既然中央集权,那你去管吧,我不管了”,这是推诿责任,最近我们要处分一、两个这类干部,让大家知道担负的责任。因为财经不可能审查业务的真实性,他们对指令的合规性负责,他们提供真实的收支、真实的账务。收入的确认上,到账了他就通报,对数字承担责任;支出对命令的符合承担责任。命令人要对业务的真实性承担责任。只要预定指令符合了,就必须发射。所以,业务与中央集权的关系,就是“高铁运作模式”。高铁从北京开到广州,至少途径成千上万个审查点,都是快速通行,其实就是无接触的监管,也是我们提倡的,减少沟通成本。

所以,在公司改革过程中,我们要建立信任体系,各司其责。各级业务主管要承担业务责任,这样才能使公司的管理简化,互相信任。

第一,职责分明,权责落实。公司内部要慢慢建立规则,按规则追究责任,简化管理就会节省人力,从而降低内部运作成本,减少改革的困难。我们要把问责制度清晰化。现在有些部门干了一个错事,就把具体操盘的基层员工整得死去活来,发命令的主管反而没事,我认为,基层职员只对命令负责,不应该对结果负责任。

第二,立法权大于行政权。在决议制定的过程中会征求各方意见,允许公司内部有争吵,允许反对,但是通过的决议就必须得执行。你不执行就下岗,换个人执行,这就是“立法权大于行政权”。我认为,公司EMT决议应该扩大发布范围,至少让三层以上管理团队能够看到,才能按照文件精神去贯彻执行。

第三,我们一定要确保公司经营质量健康,积极进攻是可以的,过程中也可以有损失,对待损失要宽容。但是,要看是在新领域积极进攻中产生的失败,还是在成熟领域不遵守规则而失败,这有区别。

四、公司人力资源机制正在改革,优化干部晋升制和淘汰制,推行专家循环制和淘汰制,建立稳定的职员体系。所有变革都要谋定而后动,一切向“打仗”靠拢。

第一,优化干部晋升制,坚持淘汰制。在主官、主管类干部管理机制上,我们要加强对责任结果的考核,贯彻淘汰机制,高级干部要服从公司安排,不能自己设计人生;中基层干部允许发挥个人聪明才智,找到自己的突破口;行政干部升官快、拿钱多,但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。我们公司大多数员工都受过高等教育,谁不能当“将军”?我们不允许有庸官,兵熊熊一个,将熊熊一窝。

我们的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔,有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人,均从主战人员中成长。我们不是上市公司,上市公司关心财务报表,因此,有CFO接班的可能,我们公司不会。担负保障和协调任务的干部,走赵刚路线,和平时期多担责,战时司令员说了算。我们在管理中也如此,主官有垂直到底的管理协调权力。支持保障与协调的干部,用纬线的协调机制,确保主官的意志实现。

第二,加强专家循环成长,“全科医生”和“专科医生”一定要循环起来,并且通过不断考试、考核和绩效管理来进行筛选,消灭“南郭先生”。对于考试不达标的人员,不一定要淘汰,可以去内部人才市场找工作,转换到其他岗位。专家很光荣,循环淘汰过程中可能也痛苦。

第三,建立清晰、稳定的职员队伍,95%的确定性工作由职员承担,像高铁运行一样保持高速的日常运作。职员对本职岗位充分理解和分析,按照规程和指令来操作,根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇;按命令的符合度承担责任,而不是对结果负责,就减少了沟通成本。职员岗位更多是本地化,没必要实行岗位循环流动;职员可以有岗位津贴、工龄津贴,来解决岗位职级封顶后的问题。职员只实行绝对考核,不实行相对考核。但工作稳定可靠,并且允许工作到六十岁,不一定要年轻化。目前俄罗斯代表处正在试点,建立一套职员体系。

改革对于我们公司,呈现了很多不同的意义,各个部门要逐渐理解。我们一定要改变,但是不允许各个代表处乱改,谋定而后动,一切向打仗聚拢,所有变革都要导向“多产粮食”和“增加土地肥力”。我们看到,基建的改革应该是成功的,松山湖基地、机加中心等建设速度快、周期短,这就是改革后的贡献。100亿的工程,工期加快1年,就减少6亿利息。他们从对员工到供应商、客户的分享,实现了合作共赢。在积极进攻中,你去思考,但并不是盲动,不是草率而动。

我曾说过,改革要用五至十年来逐步落地,所以不要着急,缓慢前进。今天我讲了形势对我们的压力,讲了改革的成果,改革进度也不要有压力,坚持实事求是。

五、应对当前形势,公司采取“攻防兼备”战略,不仅要建立良好防线,也要积极进攻。各级部门都要履行自己的职责,力出一孔,英勇前进,赢取最后的胜利。

我们要建立良好的防线,防线是我们的最后手段,不是最高目的,我们的最高目标还是要积极进攻。所以,公司的策略从以前的“防守计划”转变为“攻防兼备”,以防为辅,以攻为主。我们有战胜的力量,我们整个公司都要坚定信心,英勇前进,为构建万物互联的智能世界而不懈奋斗,向死而生。

大家要多看我这一年来的纪要,在战略机会点上要实现战略领先,各个部门都要履行自己的职责,积极投入、积极配合,强身健体。过去你们做出了伟大贡献,可能公司有时候没有看到,让你们受了点委屈,不要斤斤计较,也不要怄气,再做出更多成绩不就能证明自己了。我们正在改革BG和代表处的关系,代表处积极说话,BG积极发言,形成我们既有固守机制,也有穿插机制,固守部队和穿插部队融合在一起共同作战。我们一定要打赢这一仗,打赢了才可能获得未来二、三十年的和平。除了胜利,我们还能有什么呢?

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