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成长和认可更重要!互联网下半场人才之战升级

推荐 2018-11-02 15:48:53

80年代,邓小平就高瞻远瞩指出“当国际竞争表现为政治、经济、科技竞争,归根结底是教育与人才的竞争”。国与国之间如此,企业之间亦然,而且日益紧迫。中兴通讯总经理简开贵说过:“在高科技企业中,传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置,对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同,人才资本经营的主要目标是扩张增值,引进人才,还要使用好人才,把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”

猎聘网最新发布的《2017年人岗争夺战及职场流动力大数据报告》显示,互联网行业长期人才饥渴,人工供需缺口高达10%以上。在这样的形势下,如何经营人才,确保人才队伍稳定、持续提升,成为企业不得不面对的重要命题。

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(图片来源于网络)

很长一段时间里,互联网企业把高薪酬、高福利作为吸引人才的核心手段。腾讯的员工福利好,是业内人所共知的,如让很多职场人羡慕嫉妒恨的“10亿无息购房贷款”“给员工和家属花样繁多的保险”“与中等城市公交系统有一比的班车网络”“30天全薪病假”等等。BAT虽然各有不同,总体而言在薪酬福利方面确实做的非常到位。这些举措确实对于凝聚人才发挥了重要作用。

但随着互联网进入下半场,薪酬和福利不再成为人才战略的核心手段。互联网行业是一个创新密集的产业,新的技术、新的创意层出不穷。多个调查显示,互联网从业人员普遍有一种危机感,恐怕自己学习能力衰退,拼不过年轻人,赶不上创新步伐,被时代所淘汰。越来越多人认为,深耕自己,提升自己的核心竞争力才是王道。而且,互联网日益与传统行业融合,对人才能力结构的综合性需求不断提升。在这样背景下,互联网企业人才战略纷纷做出相应调整升级,薪酬、福利等短期回报不再是唯一,而是更注重给予人才更有效的能力培养环境和晋升通道,通过为员工赋能,使其具备持续发展竞争力,成为业内领先企业的共同选择。

培训:为员工赋能

共享汽车是是互联网行业的“新物种”,因为其复合性,其它行业无法为共享汽车直接输出成熟人才,所以自己培养人才就显得特别重要。

同时,共享汽车是一个特别综合、各方面资源相互制衡的行业,这其中的每一环都很难执行:它既需要传统线下的统筹运营能力、还要有互联网思维和技术水平。从传统线下角度来说,车辆的采购、号牌的获取、不同城市用车需求统计、网点位置的选择、停车资源的协商、车辆的调度及其维护等等;互联网方面则是所有下单界面一入一出都通过App操作,整个产品体验过程当中的交互——人车交互、车桩交护,人桩交互、身份识别都是非常互联网化的过程。而传统和互联网这两方面的实施都问题重重,要想走下去,必须在方方面面做到精通。同时具备这些技能和经验的人才少之又少。

GoFun出行是首汽集团旗下的共享汽车品牌,目前拥有近3万辆自有车辆,布局全国65个城市。作为行业的领头羊,Gofun出行在快速发展中对人才需求极为迫切。2017年Gofun出行联合了猎聘网、优客工场推出“百城千人”招募计划,旨在充分调动三方在全国各城市的强势资源,形成渠道互补,最大程度吸引各地人才的关注,甄选出高质量的中高端人才。

招聘只是开始,培训体系才是GoFun出行人才经营的重心。GoFun出行专门设立了能力发展研学院,围绕员工的能力培养体系展开全面的培训工作。包括员工入职培训、运营业务培训、通用技能培训和项目专项培训等。在此基础上,针对刚入职新员工和涉及岗位调动的老员工专门成立了培训部。培训不能是走过场,GoFun出行开发LDP培训系列人才测评体系,对培训效果不断校验优化。

针对业务骨干,GoFun出行在培训体系中单独开小灶,设立“黄埔训练营”。每期只有十几个成员,都来自精英管理团队。培训内容涉及心理学、管理学、营销学、品牌文化等,培训老师经历过各个岗位区域,会用实际案例进行讲解,并配合城市实地训练,为行业内培养了大量高级管理型人才。据悉,GoFun出行“黄埔训练营”已经开展到第四期。

GoFun人亲切的称呼这种培训为“扶”,即对新员工来说是“扶上马”,让新员工能够快速的投入到GoFun出行的日常工作上来,发挥各自的长处;对老员工来说是“扶上位”,让老员工能不断地在自己的职业路线上不断迁升。当所有人都处于上升通道之中,企业整体就形成一股持久向上的合力。

作为新行业的领头羊,GoFun出行以引入科技创新与精细化运营作为两个发展支点,大数据技术和人工智能技术在其中的作用越来越大。面向未来,GoFun出行已经开始布局,要重点培养一批能适应未来竞争的科技型人才和复合型管理人才。

企业文化:强化归属感

互联网公司之间“挖墙脚”是普遍现象,留住人才很重要,企业文化是其中重要方面。一个现象是,虽然互联网行业竞争激烈,但BAT的高管们几乎没有在对方企业工作的经历。这与跨国大公司中高管相互跳槽和挖角不太相同。其中一个原因,就是三家企业都有各自鲜明的业务特色和文化,企业高管的成长已经融入了太多的文化烙印,跳槽过去很难适应。这其中,不得说起中国互联网企业巨头——阿里巴巴。

2001年,强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年,阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来,而且占到50%的权重,甚至有时候会更加畸重。

在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观,而把一些精英人才拒之门外的案例,依照卢洋的话来说,原因就是“如果跟我们价值观不相吻合,一个人能力越大,那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实,阿里巴巴的文化很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享。在看来,这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

创业公司也有不同的做法。GoFun出行的企业文化建设中强调,每个员工都应该被信任、被赋权,这也是所有员工能全心投入其中、迅速成长的原因。得益于近些年来GoFun出行整体的迅猛发展,GoFun出行产品短短两年间实现了由1.0到4.0的更新迭代,业务运营所面临的挑战不断增多、层次不但深入,如处在城市运维一线端的员工需要因地制宜的解决车辆资产维护、政府渠道疏通、市场热点追踪和用户服务管理等问题,市场部、资源部、商务部等各部门相互协同,真正的让GoFun出行在开拓城市中扎根。这些挑战一方面是对人才个人综合素质的考验,同时也给了GoFun出行员工极大的学习发展空间。正是被信任、被赋权的企业文化,每个员工都被激励独当一面,直接面对问题寻找解法,这样的过程不但对员工能力提升帮助巨大,一个普通的GoFun出行员工在几个月内上升为城市区域总管也是常有的事,而且在个人与团队之间还会建立起一种休戚与共的兄弟情谊。

晋升通道:一定要通畅

在腾讯,员工的成长不再完全依靠业务领导的关注,而是由一个虚拟化的通道组织来帮助制定目标,引导提升。腾讯将员工的发展通道分为管理通道和专业通道,起点都是一样,初做者和有经验者是管理通道和专业通道的必经之路,到达有经验者之后就是一个分水岭,腾讯不会直接或间接地强迫任何员工去选择,完全取决于员工自己。

与腾讯这样的企业不同,GoFun出行针对行业的特殊性,为每位GoFun出行员工设计了最为匹配的职业成长路线。这在员工流动率相对较高的分时租赁行业还是很少见的。

GoFun出行在专业通道有横向和纵向之分。在横向上,按照能力、职责相近的原则,GoFun出行为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道。在纵向上,GoFun出行为员工搭建职业发展阶梯,清晰指引员工发展目标,给每一个专业领域的员工都提供一条清晰的发展路径,让大家都有发展进步的机会,而终极的晋升目标就是成为合伙人。在实际业务中,GoFun出行为员工成长提供了畅通的通道。

实际上,GoFun出行近些年来的跨越式发展本质上就是人才的跨越式发展。GoFun出行需要的不是只会按规矩办事的员工,GoFun出行更希望通过一些的磨砺培养出一批一批的公司合伙人。在GoFun出行选择人才的一开始,就能有所察觉。GoFun出行在管理层面上的人才选拔是没有特定的标准的,更多的看得是一个人是否具有学习力、创造力和自驱力。这些能力能够在GoFun出行的各种培训中得到更好的释放。

GoFun出行也善于把个人的主观能动性发挥出来,GoFun出行打造的合伙人就是公司平台上的一个个“小boss”,既要敢于担当项目,还要有当老板的思维,主动培养人。从单一的只是做项目,变成合伙人要往管理者这个角色转变;而当合伙人放手让下面人做,在上面俯视地看时,实际上合伙人自己会成长地更快;凡事自己做,就像行军打仗乱了阵法;如果合伙人辅导下面的人,让他做,提建议让他干,这时候两个人的加乘效应就会大于这个员工一个人干。

正如Gofun出行CEO谭奕所说,“来到GoFun的年轻人得到的不只是一个撬动未来的工作机会,还能获得职业生涯的历练和指导。” Gofun出行CHO袁旬也曾表示,“现在Gofun出行已经集结了大量高科技人才和复合型运营管理人才。在没有对标的行业里面,我们也探索出适合共享汽车行业的发展和培养人才之道。从今以后我们会把人才发展定义为我们的核心战略,激活个体,赋能组织。我们欢迎有梦想、有激情,愿意与我们一起做一件特别有意义的事情的人才的加入。”

说到底,人才竞争的背后,实际上是企业管理能力的比拼。公司管理层不但要关注新客户和销售额,必须也要分出精力来关注人才经营,甚至要自己主抓。当然了,这些能够挣脱资本浮躁、踏踏实实做经营的团队,往往是已经在某一个细分领域独霸一方、起码不愁生死的企业。无论怎样,下次择业时,您可要擦亮眼睛,除了薪资,多问问人才培养体系。


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