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不会做决策的人,难以成大器

商战 2018-12-04 22:45

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老板思维

商战

商业报

来源:张良计(zhang_liangj)

作者:张良计

A. 什么是“决策画布”?

“决策画布” 是一套辅助做决策的思维工具。

它的灵感来自于著名的“商业画布”模型。我将做决策时,需要用到的信息和思考纬度全部放在这张画布上,并且建立逻辑关联,从而帮助大家能够清晰明了地审视现状,高效做出决策。

决策画布模型

这个模型是我原创,接下来我会详细介绍决策画布的每一个部分,以及如何使用它。

B. 如何使用“决策画布”?

决策画布一共分为7个板块。分别是:困境,目标,冲突,选择,机会成本,优先级打分,计划。

为了方便大家理解,下面我用一位读者的问题来举例,详细解释如何使用“决策画布”。

以下是这位读者给我发来的问题:

我在大公司呆了4年,福利很好,也受到领导器重。但感觉工作内容繁琐,后期成长也没有很多,同时自己厌倦了同事之间的人际关系。现在我收到了一个小公司的offer,工资水平和现在差不多,但福利比现在公司差很多。小公司的领导很有诚意,工作方面能成长的地方也更多。可后来原公司领导找到我,希望我能考虑回去,并承诺以后遇到的项目也会是行业内更前沿的项目。现在,我应该如何做决策?

简单来说,这是一个“留在原公司还是去新公司?”的二选一问题。接下来我就用决策画布模型来进行分析。

1. 困境

所谓困境,就是做决策时的场景范围。这里面包括背景信息,与决策有关的人员,以及你所面临的具体问题。

为什么要先框定困境范围?因为这能避免你后面被无关的信息所困扰。很多时候我们做决策分析时,起点都在正轨上,可随着后期信息量的增多,思路很容易被带到别的领域去,发生思维“脱轨”的情况。而这,是导致思维无用功的一大因素。

以上面的事例来讲,困境的场景范围很清楚,这是一道围绕在原公司和新公司之间的职业生涯选择题。原公司的老板和新公司的老板就是与决策直接相关的人。

所以在后面思考时,就不要变成“我该不该改行?”,“我是不是要去国外读个书?”,“我考个公务员如何?”,这些都是思维脱轨。

2. 目标

你希望自己做出的决策,最后达到什么结果。用一句话概括出来,就是你的目标。

任何一项决策,都有一个核心目标。它是开启你思考如何做决策的关键动机。在上面这个例子中,这位读者在只言片语中其实提到了自己的目标,例如“后期成长”,“行业内更前沿的项目”等等,只是还没有那么明确。

这时需要做的,是抽离出关键字词,重新组织语言,清晰描述目标。这么做的好处,是帮助我们集中注意力。围绕目标再来审视对应决策,会更加一目了然。

因此,我将这位读者的目标概括为下面一句话:

实现个人工作经验的持续丰富和成长。

3. 冲突

有了清晰的决策目标,那么阻止你去完成目标的东西,就是“冲突”。在这个案例中,冲突来自于两方。

来自原公司的冲突很明显:繁琐的工作内容,局限的成长空间,无聊的人际关系;

而来自新公司的冲突这位读者并没有说出来,但其实是有的。公司规模小,在通常意义上,也就意味着平台资源有限,业务量不高,行业地位低等弊端。

另外,公司小,员工人数少,这意味着很可能你需要一个人身兼数职。虽然在这个过程中也会得到成长,但这些“成长”是否有意义?是否真的对你实现目标有帮助?这里是需要打问号的。

这就好像知乎上的一个问题:子弹短信和腾讯的两个Offer, 子弹短信给28K, 腾讯给16K, 应该如何抉择?

虽然前者最近风头正劲,薪资够高,但如果把时间拉长远来看,大公司能提供的不仅仅是薪资,还有背景光环,广阔的行业视野,丰富的产品线经验等等。如果光看表面去做决策,就有些欠妥。

所以决策画布进展到这一环节,会发现信息量有所不足。这时,我们需要暂停分析推演,引入外部调查来补充信息。

比如,将原公司阻碍你成长的条件全部罗列出来;再比如,去和新公司的领导沟通,问清楚新公司能给你提供的具体条件有哪些,是配备更多的下属,还是赋予更多的权力空间,或者是让你接触公司最核心的项目?

在进行冲突分析的时候,信息的获取一定要完整。台面上的显性冲突和台面下的隐性冲突都要考虑到,因为它们都会影响接下来的决定。

4. 选择

在这个案例中,可供选择的选项是很清楚的。但依然不要停止思考,我们承接上一环节的分析,继续深挖:

目前的选择,分别能够解决哪些冲突?

倘若选择呆在原公司,哪些冲突得到了解决?例如:工作量变小,人际关系变得简单等等。

假如跳槽到新公司,哪些冲突得到了解决?例如:项目上获得更多自主权,负责更多的产品线,工作内容不繁琐等等。

这些,同样需要通过反复沟通和调查来补足信息。只有当我们把各自选项下对应的冲突解决了,才能评估出各选项的优势,从而掌握全局。

5. 机会成本

在明确了各选项所能解决的冲突之后,我们还需要分析机会成本。即:

被放弃的选择,会给我们带来什么潜在损失?

这样做的好处,是能够全面审视和掂量每一个选项,从而做出最理性的判断。在上面的案例中,由于信息不完整,因此我假定两个选择,分别会产生的机会成本如下:

去新公司,原来大公司的光环就不复存在,不再能享受完善的交流培训机会,同时也享受不到优厚的福利待遇;

而呆在原公司,可能会受制于繁琐的制度流程,同时原公司也没有新公司灵活,难以快速做出自己想要的东西。

这个时候,我们再回过头去看目标。选择哪一个,心里应该七八成有谱了。

6. 优先级打分

这一环节,是对前面所有分析的总结,即:

对每一个选项的优势进行排序打分,从而找到符合自己目标的最佳选择。

通过前面的分析,我们的目标早已锁定为“实现个人工作经验的丰富和成长”,那么对这个目标能够做出越多贡献的因素,所打的分数就越高。

例如:更重要的工作任务(90分),跨部门的合作机会(65分)。

相反,那些不能对目标进行直接贡献的,但在你看来同样重要的东西,所打的分数就要低一些。

例如,薪资福利待遇(50分),上班路程远近(30分)等。

分数的具体数值,依据每个人的经验感受来设定,这里不多赘述。这一环节的最后,会呈现出一个排序清单,里面每一个选项对目标的贡献值一目了然(如下图)。

7. 计划

前面的6个环节,基本完成了分析,做出了决定。到了这个环节,就进入到执行决策的计划阶段。

此时,我们需要审视自己手上已经拥有和即将拥有的资源,来帮助我们将决策付诸实践。同样的,由于这个案例缺少更多信息,这里我继续假设接下来会发生的一系列事情,来完成这个计划。

假设现在做出了呆在原公司的决定,和老板也谈妥了条件,那么就要开始准备迎接新的挑战。例如,接下来你会被分配到一个关键部门,那么就要提前了解清楚该部门的业务内容,人员结构,以及你的角色任务。行动上,你可以和该部门的同事主动沟通,或者侧面从老板那里探听一些情报,也可以先以观察者的身份参与几个项目,熟悉这里的工作风格等等。

这些,都是基于决策之后要进行的下一步计划。

至此,决策画布的分析流程全部完成。

C. 使用“决策画布”时的注意事项

第一,在整个分析过程中,都要紧盯目标。最后我们做出来的决策,一定是能对实现目标进行最大贡献的选项;

第二,目标只能有一个。当多个目标同时出现时,要学会删减,找到最重要的那个目标。不要妄图做一箭双雕或一箭三雕的决策,否则容易陷入互相矛盾的境地;

第三,记住“冲突是对目标的直接阻碍,选择是对冲突的对应解决,机会成本是对选择的反向补充,优先级打分是最后的优势总结”;

决策画布是一项帮助我们做决策时进行信息梳理和逻辑分析的工具,它的意义并不是最终解决“选择哪个”的问题,而是提供一套分析思路。不同的人使用,完全可以得出不同的结论。

最后,大家可以保存下面这张图片,需要使用时打印在A4纸上即可。

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