5月29日，我们熟悉的茶饮企业霸王茶姬公布了它的一季度财务报告；之前有多种声音质疑其品牌营收下滑、影响力下降，现在这份逐渐回暖的财报算是正面回应了这些猜想。
总体来看，霸王茶姬一季度的商品交易总额达到了79.18亿元，比上一个季度增长了8.1%，可以说是连续13个季度都在赚钱；但让人没想到的是，霸王茶姬的归母净利润却比去年同期掉了不少。
针对这一现象，霸王茶姬的创始人张俊杰在财报沟通会上坦言，现在对精细化运营的要求更高了，因此企业已经开始开展全链条的系统性调整。
财报数据存温差：环比盈利修复向好，同比业绩承压负重
我们从好的方向看今年霸王茶姬的一季度财报，其实可以发现它现在最难的时刻好像已经过去了。
总的商品交易总额又上升了一大截，而且它的营业利润率也从上个季度的1%一下子跳到了17.1%，这些都说明公司在降本增效方面下了很大的功夫，而且这些举措已经开始有了成效。
（来源：第一季度财报电话会议）
但我们从另一方面来看，虽然它的利润率修复速度不小，但是如果把时间拉长到跟去年同期比，它的压力还是不小的。
今年一季度，霸王茶姬的归母净利润比去年下降了大约33.7%，而且营业利润同比降幅还要更高一些。
这样一份财报会给市场一种温差感，因为它总看起来面临着增收难增利的问题；其实，出现这些现象背后的原因是，公司在去年经历了利润下降之后主动放慢了开店的速度；同时，品牌现在还承担着组织调整和门店模式转型带来的短期成本。
客观地说，现在霸王茶姬正从以前的“高速扩张”发展方式往“高质量发展”的方向切换。
因为在过去几年里，霸王茶姬用多开店的方式带来了大幅的营收，这样势必会留下一些管理问题；在当下的存量竞争的环境中，这些问题就会集中凸显，所以影响了它的财报数字。
现在霸王茶姬会出现这样的数据波动，一方面是因为行业已经进入了存量竞争的阶段，另一方面也是它现在正主动进行了组织的优化和模式调整。
管理层说，现在企业最难熬的时刻可能过去了，但是霸王茶姬想要回到过去的巅峰时刻还需要做更多努力。
大单品双面博弈：伯牙绝弦筑牢基本盘，单品依赖催生增长瓶颈
霸王茶姬的王牌单品是它家的伯牙绝弦，后续品牌也靠着这个单品拥有了一定的客户群；但之后全行业都推出了同类型的轻乳茶，所以品牌只能研究多品类布局。
其一，用单品筑牢底盘，完成早期规模化破圈。
霸王茶姬靠着伯牙绝弦标准化的口味和清晰的品类定位，精准地抢占了原叶奶茶的用户心智，然后尝试依托单品的规模来压低供应链成本，支撑住了前期的低成本快速开店。
第三方茶饮监测数据显示，伯牙绝弦长期贡献了品牌超过四成的销售额；现在门店短短几年国内门店就突破了7000多家，顺利树立起了中式鲜奶茶的头部标签
其二，全品类竞品围剿，爆款产品独特性被稀释。
原叶轻乳茶这个赛道现在挤满了人，各高、中、平价的茶饮品牌都陆续推出了自家的产品，如此多的品牌都会分走霸王茶姬的市场，再加上别家的低价价格战的冲击，所以伯牙绝弦的稀缺属性一直在变弱。
就比如说，喜茶上了轻乳茶系列，奈雪推出了茉莉初雪来对标，蜜雪冰城甚至用4块钱的定价杀进了同一品类，平价产品不停地分流下沉市场的客流；在这样的情况下，伯牙绝弦的销量增速一年比一年慢。
其三，过往新品迭代保守，拖累复购影响产品矩阵。
其实，我们从商业逻辑的角度来看，霸王茶姬这种大单品策略能帮助品牌在刚起步的时候，降低它的供应链复杂度；但是要是到了成熟期，品牌还没有持续的第二增长曲线，那么它就很容易撞上天花板。
所以在今年一季度，霸王茶姬加快了新品落地的节奏，跨界上了茶拉朵冰淇淋这个新品类，想试着摆脱单品绑定的发展局限；可新品到底能不能复刻出伯牙绝弦的爆款热度，这仍然需要市场的长期验证。
渠道模式革新：告别原料赚差价，GMV分润实现渠道利益重构
在茶饮行业中，传统的加盟模式是靠原料进销差价赚钱，但是这种赚钱方式在市场竞争较大的情况下会出现一定的病症；所以霸王茶姬开始把以前的利益分配方式转成了按GMV（商品交易总额）分润，这样可以和加盟商一起扛风险，加固了双方的合作基础。
一、原料差价模式抗风险偏弱，增大加盟商经营压力。
在旧模式下，加盟门店的盈亏是不与品牌的收益挂钩的，这样就会导致在客流下滑、租金上涨的市场环境里，加盟商要承担全部的经营风险。
在2025年，品牌的部分门店茶饮客流往下掉一些，在这样的情况下，还有大量的门店还在持续性采购原料，所以一些门店出现了库存积压和资金周转困难的难题；这样一来，霸王茶姬就面临着部分加盟商想要撤店的矛盾，这样对它来说是非常不利的。
二、GMV分润模式绑定收益，终端门店数据显著回暖。
现在霸王茶姬改成了按门店实际GMV的方式来营业，这样一来，门店营收好不好直接决定了品牌的收益，这就是把品牌和门店的利益绑到了一起，后续品牌也能更好地主动帮门店优化运营。
这个模式实践后，霸王茶姬的一季度财报显示，大中华区同店GMV的降幅环比收窄了近10个百分点，而且它的门店亏损面也大大缩小，这些都说明了新模式是有效果的。
三、门店扩容短期抬升成本，长期助力品牌标准化落地。
霸王茶姬在模式改制的同时，也提高了直营门店的比例；因为短期内房租、人力这些刚性开支会挤占利润，现在做好统一管理能建立品牌的标准化体系，为以后的长期发展打好基础。
但是怎么在保障加盟商合理收益和控制自身运营成本之间找到新的平衡点，这还需要霸王茶姬的管理层在实践中慢慢探索。
掌舵人战略转向：张俊杰直面决策疏漏，内外双线布局开拓新增量
霸王茶姬的创始人张俊杰，曾经坦率地承认了企业在过去扩张上的失误，所以给后续的发展敲定了“深耕国内存量加加速全球化”这两条路线；国内要狠狠地修炼运营功底，海外还要打造第二增长曲线。
战略一，摒弃门店数量驱动的逻辑。
张俊杰说，过去盲目开店耽误了半年的发展窗口期；现在的霸王茶姬已经认清了只靠门店数量的扩张已经撑不起企业的估值了。
所以，霸王茶姬现在叫来停粗放开店的这种增长模式，开始从顶层设计上调转企业的发展方向，重点集中精力抓经营质量。
战略二，海外市场成为全新增长引擎。
现在的国内市场竞争越来越激烈，出海发展已经成了各大头部的茶饮寻求突破增长的主流路线；霸王茶姬也开始用“合资加直营”的混合出海模式，尝试避开国内的红海。
截至一季度，霸王茶姬的海外战略已经落地到了马来西亚、新加坡、美国等7个国家；4 月之后还要新增韩国市场；只是喜茶、蜜雪冰城这些企业也在同步加速海外开店的脚步，各地本土的茶饮品牌也有自己的市场，各处的竞争都很激烈。
可海外市场的竞争也同样激烈，喜茶、蜜雪冰城这些品牌也在加速往海外跑，霸王茶姬能不能在海外站稳脚跟，还得再接着看。
结语
霸王茶姬今年的一季度财报是它品牌转型周期里的一份阶段性答卷，对张俊杰来说，眼下的主动减速是为了以后能高质量地提速。
因为，在茶饮行业洗牌的浪潮里，只有靠着组织优化、产品多元化、全球化这三条路，才能更好地完成从网红茶饮向长效品牌的蜕变。
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