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任正非:华为要战略投入车联网 但不碰电池

2019-05-25 21:35:30 赵晋杰

DoNews 5月25日消息(记者 赵晋杰)5月22日,华为公司创始人兼总裁任正非签发了一份文件,是其在华为ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话,主题为《不懂战略退却的人,就不会战略进攻》。

对于华为的ICT业务,任正非表示一定要先有领袖再立项做产品,而不是产品立项了再找主管。

对于5G,任正非表示华为要考虑怎么加快5G产业的节奏,要拉着这个世界跑,不要等。“我们要集结一些数学博士、物理博士……,再加上我们的工程师,按照‘谷歌军团’的方式运作,对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理,用这些小组去攻克难点,让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜,同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。”

对于运营商业务,任正非表示应该聚焦联接,把联接做到世界最优、成本最低、永远安全可靠。同时,他建议应该成立一个战略研究部,与2012实验室有区别,专门研究战略性的前瞻需求,而且实施预研究,不看眼前效益。

对于车联网,任正非表示可以成立商业组织,加大投入。“面对智能汽车的联接、车载计算、自动驾驶等都是车联网的重要方向,要作为战略坚决投入,激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上”,但他提醒,华为“坚决不准做电池,电池的生产方式很复杂,人工消耗大,我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上,化学、物理的东西还是要谨慎一些”。

对于华为的产业组合,任正非讲到,发展要均衡,“既要有短周期的智能终端,更要有中周期高粘性的联接和计算业务,同时我们也要有相对长周期的车联网业务,但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局,要聚焦,要坚持做强产业,而不是做广产业”。

最后,对于美国的禁令,任正非讲到,华为有信心继续前进,争取胜利。“个别地方的调整不影响大格局,要保护好调整部分的员工”。(完)

附任正非讲话:

不懂战略退却的人,就不会战略进攻

——任总在2019年4月17日在华为ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话

一、做好产业的分工与组合,做强ICT产业。

经过几年努力,公司对产业怎么“养”已经有了一套清晰的规则,接下来,你们要把产业的“生”和“死”也要管起来,尤其是“死”要管起来。

第一,对于ICT业务,我希望要做强,而不是做大,所以“喇叭口”不要张得太大,避免攻击力被削弱。选择机会的时候,只有市场规模大,技术上又足够难,才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。而且,一定要先有领袖再立项做产品,而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误,不明白的人,把结构体制全弄乱了,再改就难了。对于领袖,我们要早点选拔培养。

我认为,产业的生命周期会越来越短,门槛会越来越高,这对我们可能是好事,后面的人刚追赶上来,它们就已经被淘汰了。我们要考虑怎么加快5G产业的节奏,要拉着这个世界跑,不要等。客户需求是一个哲学问题,是一个去粗取精、由此及彼的问题,不是哪一个客户表述的问题,要围绕最终客户的需求,围绕业务本质,我们要敢拉着愿意跑的客户先跑,跑出价值来。

我们要集结一些数学博士、物理博士……,再加上我们的工程师,按照“谷歌军团”的方式运作,对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理,用这些小组去攻克难点,让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜,同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。

第二,有所为而有所不为,不能在世界战略领先的产品,我认为就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出,一定有序地退出。

产业的失败,领袖与主官要承担主要责任,但从事这些产业的员工是我们公司的宝贵财富,他们的经验对其他业务也有用,可以根据特长转到新业务去做出新的贡献。前段时间我们表彰了电信软件团队,就是体现这个战略思想,电信软件业务虽然不成功,但是它的研发人员奔赴到其他业务都做出了新贡献,取得了胜利,我们承认他是功臣。因此,这些非标准、打混乱仗的人员也是宝贵财富,要让他走进标准领域来。

第三,我们将持续加强研究基础理论和基础技术创新的投资,引领产业发展方向,为人类社会及产业界做贡献。可以进一步完善研究创新的投资决策流程,但要考虑研究创新的特点,给予研究团队试错的空间,不能管得太死。

我认为,运营商业务应该聚焦联接,把联接做到世界最优、成本最低、永远安全可靠。不要搭载太多的东西,以免跑不动。不要盲目追求做大,做强是第一优先级的。瞄准世界未来的架构,引领行业和客户前进。减少定制,这样才不会拖住大队伍的前进。应该成立一个战略研究部,这个战略研究部与2012实验室有区别,专门研究战略性的前瞻需求,而且实施预研究,就像林彪身边的参谋团一样,不看眼前。当眼前走完以后,一抬头发现又晚走了两年。这机构有多大?现在不好说,但是要有这样一个战略机构。

二、敢于突破自我,引领产业发展。

第一,未来五年我们将投资1000亿美元的研发经费,通过网络架构重构来解决可信的问题。这1000亿美元不光是把网络重构,而是要全公司做到年2500亿美元的销售收入(包括终端),一边前进,一边改进。我们要敞开怀抱,吸收人才,进一步提升软件能力、架构设计、芯片设计能力等,打造全球最强最可信的ICT产业。软件工程要做强的改造,要引进一些国际先进水平的考试公司,对软件人员先考试,后上岗。软件部门要学习李建国人才管理模型。我们自身有五万软件人员,外包有六万,这么大的队伍,资格认证是成功的一步。否则在云上我们会失去机会。

第二,核心网战略高地,控制了战略高地,就控制了“黑土地”。我们需要战略高地,“珠峰”顶上不一定能容纳很多产值,但有利润,人少也是进步。联接产业的组织已经梳理清楚,明年继续调整云产业的组织。平安城市、终端、GTS允许留一小块“自留地”,但必须要长在云这块大“黑土地”上。

纵向看,要向为我们服务的零部件、向我们需要的大部件去做一些扩张,掌握设计和生产工艺。但是,我们掌握了最先进的生产力,并不一定生产,还是要找零部件厂家去生产、购买。

横向看,车联网、人工智能、边缘计算是我们未来的三大突破点。联接产业调整出来的工程师,允许这几块业务来挑人,他们具有实践经验,三、四十岁还年轻力壮,关键要有老师、明白人带,这个老师也可能没有长胡子。

车联网可以成立商业组织,加大投入。面对智能汽车的联接、车载计算、自动驾驶等都是车联网的重要方向,要作为战略坚决投入,激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上。坚决不准做电池,电池的生产方式很复杂,人工消耗大,我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上,化学、物理的东西还是要谨慎一些。

人工智能,我们整体上还是落后世界的,要多投入一些。可以分成两块来看,一块是为内部生产管理的改进服务,一块是为产品服务,这两块人工智能可以互补。第一块可以划出去,以智能制造为中心,把供应链、财务的问题一起解决。不要认为人工智能全是博士,也要划一些业务人员给他,博士懂数学,但是如果不懂业务,还是做不好人工智能。

边缘计算,我们只做基础平台。应对不同的业务就有不同的边缘计算,未来会出现几十种边缘计算的东西。边缘计算应该是很多种形态,而这些形态下的软件,其实算不上完整的操作系统,是一个精简的“嵌入式软件”,尽管形态很多,也尽可能收敛,太多的软件版本,会造成很大的管理成本。

三、研发要加强新陈代谢,加强人员流动。

最近我在CNBG谈到人才结构:“改变作战队列的排列方式,形成‘弹头+战区支援+战略资源’的队形。让‘将军’排在面对客户的最前列,实行‘将军+精兵’的结构,增强前方的项目决策能力和合同关闭能力;让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干进入战区支援;让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队。”我认为,弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场,在区域部分应该是有经验的中青年,到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派,形成这三层“军团”。急于“打仗”的地方为什么不让“将军”去,“将军”总藏在办公室里有什么用呢?对于成熟产品和成熟技术的销售、商务管理、服务,要逐渐本地化,把中方员工抽到“野战军”来,成本也就降下来了。

新兵一定要学会“开枪”才能上战场,以考促训,通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。“考试+考核”是美国军队的训练方法,考试考得好,才有机会上战场;考核考得好,才会有职级的进步,否则就会被淘汰。有些人考核结果很好,但是考试不合格,这些人就留下来做“黄继光”,他们不适合做“秦基伟将军”;如果考试考得好,考核不好,就要辞退了;考试考得好,考核结果也好,那就是好苗子。

研发一定要加强新陈代谢,促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS,将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生,而是从研发输送过去,如果不懂技术,能与客户沟通什么呢?输出了有产品开发经验的人,研发就可以补充新鲜血液,活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用,局面改变很大。

研发内部也要加强人员流动,特别是2012实验室和产品线之间的流动,从2012实验室到产品开发要形成规模化的流动。2012实验室研究和孵化了新技术,然后交给产品线去产品开发的过程中,不能让产品线的人重新理解后再开始开发,而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。研发要向市场、服务……较大规模的人才流动。人挪活,树挪死。

四、聚天下英才,每一个产业都要成为世界第一。

希望大家明白,我们必须要做到世界第一,世界第二就可能活不下来。但是,要做到世界第一,理论上就要有突破。因此,当世界上出现混乱、大公司调整的时候,我们要去吸纳优秀人才,让天下英才为我所用,坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点,要充分发挥当地优势。

华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端,更要有中周期高粘性的联接和计算业务,同时我们也要有相对长周期的车联网业务,但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局,要聚焦,要坚持做强产业,而不是做广产业。

ICT产业是华为总体产业组合的基座,是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会,ICT团队要抓住5G、人工智能、云等新技术带来的产业变迁机会,积极进取,我们的目标就是成为ICT产业的领导者,要做就做世界第一,为人类社会发展做出贡献。

当文件签发时,美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进,争取胜利。个别地方的调整不影响大格局,要保护好调整部分的员工。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工

二〇一九年五月二十二日


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