文章来源：猎云网(微信号：ilieyun)，作者：吕梦

2019年，橙果在北京市场做到了1300多万的营业额。年会上，创始人邓军向全公司喊话，“2020年4月公司将全面实现盈利。”

这句话并没有应验。受疫情冲击，橙果不仅4个月来颗粒无收，每个月还要亏掉近100万。

“疫情迟早会过去，但计划不能变，大家都停的时候我们才要赶紧做业务。”邓军和员工商量，这段时间工资暂时发放50%，年底补齐。

此外，由于公司新研发的台式智能冷压橙汁终端和日本签下了500台订单，加上北京首都机场的中标，以及部分现金储备，橙果的业务并没有受到太大影响。“只是盈利时间要往后推4个多月”。

早在2018年末，橙果就决定不通过融资维持与发展企业运转。和资本接触最频繁的两年里，邓军见了160多家机构，回过头看，他认为，“2017年、18年没拿到融资是极其幸运的一件事。”

2017年，大量创业公司在资本的护航下涌入“无人零售”。红杉、经纬找到橙果时，橙果2号智能终端第七代产品刚刚问世。

“红杉问我们铺了多少台，我说100台。他们说‘你铺到2000台的时候，打个电话就行’。经纬是希望跟我们买1000台，由我们经营，他们参与分账。”邓军告诉「猎云网」，但最后，谈判都不了了之。

“资本都一个谈法，想两三年、三五年见效，不符合我们的发展路径。”在邓军看来，拿到钱必然会快速扩张，如果公司当时拿到了六千万融资，按照‘资本惯例’，公司人数要翻一倍、铺设的速度得翻两番，北上广深都得推下去。

“也就意味着一个大B轮得跟上，跟不上就是死路一条——事实上，2019年很多投资机构已经准备过冬了。”

即便如此，依然有投资方向橙果抛出橄榄枝。

2019年7月，软银香港的LP与橙果正式签署了1.5亿元的投资协议。8月底，由于对方的资金行政管制问题最终放弃了这笔交易。

在这之前，中国红牛母公司华彬集团也曾找到邓军，希望以6亿人民币投资占股70%，但还是被婉拒了。

“当时我们考虑，6个亿其实根本用不了，过去两年最多花掉4000多万，今年如果没有疫情大概最多花5000万。70%就相当于把我们收购了——一边是被吃掉，一边是自己做，我们还是决定自己做。”

“愣头青才能做好产品”

但起初，邓军无论如何也没想到，一台能够生产“低温冷压瓶装橙汁”的智能终端竟然一做就做了八年半。

2012年，邓军在考察日本、欧洲发现，传统的自动贩货机几十年来在结构、模式上没有任何实质性突破。而国内陆续出现的橙汁售卖机，无论产品外观、内部结构还是机器的智能化、果汁的食品卫生、健康安全、口感上都存在很多痛点。

为此，他决定从零开始画草图，自研一台真正能够做出好喝果汁的智能终端。

为了保留果汁的原味同时不破坏营养，橙果决定以“低温冷压”的方法代替“普通榨汁”，防止因为金属、铝等剧烈摩擦产生热量而破坏水果纤维，导致营养流失，确保食品安全与橙汁原味。

而在冷压过程中，机器则需要做到果肉和果皮完全分离，果汁不能接触果皮，才能避免果皮上的农药残留进入果汁， 且过程须可视透明，让消费者看得见所有制作流程。

“我们一心想解决‘机器自动去皮’这个问题，”邓军说，“一开始总以为，投500万搞研发应该没问题。到2014年，第四代样机出来的时候，发现不做下去不行了，我们已经看到预想中一台橙汁自动智能终端的雏形。但是，往后研发还需要多少钱呢?那时候觉得，再花1000万或许就能干下去。”

结果每一代样机出来，邓军总认为还有改进的空间，“就好像陷进去了，第五代不行做第六代，发现还是有缺陷，消费者会骂的，又做了第七代，还是不满意，接着做了第八代——就是我们现在在协和医院、大兴机场使用的。”

橙果智能终端在北京大兴国际机场

投入研发的那几年里，发不出工资是家常便饭，公司也常常因为不能及时缴房租而收到律师函。

创办橙果前，邓军在2011年创立了美亚航空，这是国内首家被认证的水上飞机运营项目。

期间，他主导引进了共价值4.6亿元的水上飞机17架，并在2014年独立承办和投资完成了我国规模最大的郑州华彬航空嘉年华航空展、蓝天盛筵航空展。但由于政策等综合因素，2015年在山东临沂的航展项目他亏了1500多万。

此时的橙果也正是烧钱阶段。最终，邓军卖掉了美亚航空股份、退出航空展项目，全身心专注到橙果的研发上来。

积蓄投进去后，他又向朋友借钱、银行贷款。2016年的五一前夕，为了发工资给员工过节，邓军把车卖了。即使如此，他也从来没有想过把项目停掉。

走到今年，橙果共花掉了一亿一千五百多万，其中公司负债近四千多万。

在邓军看来，如果不是对于自己要做成的事情充分信任，根本坚持不下去。“‘研发’需要一种性格，没有这种‘坚毅’的性格迟早会放弃，因为它会折磨得你生不如死。”

邓军并不避讳地谈到，当时的某种“坚持”一度陷入了一个误区。“两年前我们对产品的认识还不够，认为要做就做最好的机器。后来发现，错了，是要做最好的橙汁。”

经营思路的转变，用邓军的话说，是“思想上落地了，行动上也更加务实，不再想些花里胡哨的东西。”

“当我们意识到核心竞争力是‘橙汁’，消费者是在为橙汁买单的时候，我们关注的就不仅仅是把机器做好，还有橙汁的采购、运营质量、后期维护等每一个环节。”

比如，为了保证一年四季都能供应最新鲜的橙汁，橙果团队会根据产地和季节从全球三个地区进行货品采购，4月～8月选择埃及的橙子，8月～11月从南非进货。“这两个地区橙子主要产在河谷、平原地带，工业化种植程度高，品控比国内更稳定。”邓军说，12月到来年的3月，就采用国内的赣橙。

2019年，在不断优化供应链、建立标准手册制运营体系的同时，公司完成了橙果智能终端物联网云平台的建设。此外，橙果2号智能终端取得了日本认证并进入日本市场。同年10月，第九代产品的立项完成，预计在今年9月推出样机。

橙果创始人邓军在日本

“第九代是终极版了，能够代表我们做这台机器最初的想法：好用、效率高、利润高、稳定性强，可以规模化投入生产，提供给我们在日本、德国和法国的客户。”邓军这才终于满意，甚至自嘲，“愣头青才能做好产品，研发周期真的太长了!”

“IPO之后再出京”

这种愣头青式的“坚持”对于做成一件事情来说难能可贵，但也会被身边的人认为过于“固执”。

“可能年龄大了不容易变通吧，”邓军说，就像写BP，自己从来不会为了融资、迎合别人的喜好去修改内容，“人家说，你按照投资人的想法写不就能拿到钱吗?但我认为不是这样的，我明知道拿到钱我肯定不这么做，那我写在BP里，将来是要吵架的。”

“根据我过去经营企业的认识，很少一部分是经营死的，大都是股东作死的——只有股东有这个权力，股东不和，企业就做不下去。”

尤其是，橙果这个项目被邓军定义为“一辈子的事业，而不是赚钱的事情”，就更加不会为了短期利益而妥协。

贪大求快的事，邓军不是没干过。2017年，橙果第七代产品问世后，就向上海、深圳铺设备开始扩张，结果，一年不到就赔了500多万。

“后来我们就把这两个地方全关了，总结出一套符合自己的战略，就是‘抠市场、降费用、慢发展、提人效、自造血、耕北京’。打市场，那是富人干的事情，我们是小团队，就一点一点抠。我们不要一上来搞什么全球化，就做一个地方性的公司，只在北京做，IPO之后再出京。”

此时的橙果，没有融资，规模化盈利能力尚未形成。面对200台机器的运营成本和100多名员工的薪酬开支，2018年，邓军果断裁员50%，同时调整优化机器在商场的地段。

“人少了一半，机器数量不变，这种情况下，我们的营业额却并没有减少，2018年营业收入1700多万。”

虽然屡次三番将投资人拒之门外，但邓军表示，团队并不排斥融资，“我们希望等月盈利100万以上，再融钱。融资进来后，我们需要的不是对赌，是一个稳健的发展步骤。”

三年前，橙果曾签过一笔对赌协议。结果去年对方按协议提出2000万利润时，邓军才发现这是一时拍脑袋的决定，并不适合橙果这样的企业。

“对赌在一定程度上能够鞭笞公司达成指标，但也为企业锁定了一种可能是错误的行动指南，必须按条款去做。当市场有较大调整和变化的时候，一定会损害双方的利益。”

这也再次让邓军意识到，还是得靠自己养活自己，靠产品。

为此，除了原有的橙果智能终端产品形态，公司也在丰富产品线和运营模式。

2018年中旬，受日本客户委托团队开始投入智能台式冷压橙汁机的研发，并在2020年拿出样机后获得日本500台订单。此外，适合多种水果冷压的智能终端也将陆续面向市场。

橙果智能台式冷压橙汁机

邓军表示，这两类体积较小的设备更适用于如饭店、咖啡店等场景，因此会直接售卖给客户。

此外，橙果还在今年推出了“维C加油站-合伙人项目”。它主要整合了橙果台式智能冷压橙汁终端、智能小冰箱、空调、物料存储区、操作区，相当于在某一社区内合伙人通过2平方米小型店铺的形式展开业务运营。

“维C加油站”周边的消费者，可以通过橙果小程序、外卖平台进行线上下单，运营人员接单后利用机器进行制作，进而配送到用户手中。整个运营中，橙果将供应鲜橙、瓶盖，并从中抽取利益。

橙果“维C加油站”项目效果图

橙果台式智能橙汁终端能够提供300ml、500ml和1000ml三种不同容量的橙汁。

邓军给「猎云网」算了这样一笔账，一个维C加油站单价6万～7万的价格购买之后，如果合伙人每天只卖30瓶300ml，定价24元/瓶，一个月就能实现近12000元的盈利，近5个月就能收回成本。如果卖20瓶1000ml，每瓶60元，就有大概18000元的盈利，3个月就能回本。

橙果希望以这样的模式吸引更多人“合伙人”的加入，同时鼓励更多消费者将目光放到健康果汁的注重上来。

“做产品的基础就是获得社会认可、市场认可。产品再好也需要品牌的支持，品牌是靠时间沉淀，钱砸不出来。”邓军说。

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