文章经授权转自公众号：三声(ID：tosansheng)，作者 : 黎佳瑜
尽管最初以“5年开100家门店、2019年至少开设5家”为目标，光是为了筹备第二家分店，十点读书的创始人林少与他的团队就忙活了将近一年。直到去年年底，位于厦门中华城的第二家十点书店才正式开业。
线下并不是林少此前所擅长的领域。作为最早的内容创业者之一，林少曾接连踩中微信公众号红利与知识付费红利，先是通过“十点读书”微信矩阵号积累5000万用户，随后推出“十点课堂”打造视频课。2018年，十点读书推出独立APP，对旗下的知识付费产品进行体系化整合。
根据“新榜”发布的《2019中国微信500强年报》，其主号“十点读书”在微信公号中排名第二，“十点电影”、“小十点”等六个矩阵号也上榜五百强。但红利期的消退、知识付费的遇冷仍让处于内容行业头部的林少感到了压力，也让他开始尝试以线下为代表的新方向。
2018年底，第一家十点书店开业。此后，伴随着业务的落地与对运营情况的反思，林少逐渐意识到，在线下打法尚未成形的前期阶段，比快速扩张更重要的是模式的探索。
在有意识地放慢扩张速度后，于近日开业的中华城店是十点书店调整打法的阶段性成果。店铺规模被扩展至2000平米，在此基础上，林少从自营与合作品牌两方面入手，增加书店体验型业态，这既是出于对增加消费场景与品类的盈利需求，也源于线下书店的拓维需求——十点书店贩卖的不仅仅是书籍，而是“一种美好的生活方式”。
线下这块“拼图”补足了十点读书的业务板块。去年12月，在出席三声2019第四届中国新文娱·新消费年度峰会时，林少曾表示，十点读书实现了新媒体场景、互联网和新零售三个端口的覆盖，希望在线上和线下更深度地服务好每个用户。
十点读书创始人、CEO 林少
“我们最终打造的是一个覆盖线上与线下的文化生活平台。”近日，林少在接受《三声》(微信公众号ID：tosansheng)专访时说。
以此为目标，一套从线上到线下的内容生态逐渐成型：新媒体矩阵满足用户的轻阅读需求，并针对细分人群裂变新账号;十点读书APP承载知识付费产品体系的同时，从服务KOL入手强化平台内容生态;线下书店则通过提供沉浸式体验，深度连接用户，强化十点品牌。
这套逐渐打通的生态体系让十点读书得以扩大自己在内容与用户层面的边界——在内容上，从垂直的文化领域扩展到更广泛的文化生活领域，在用户上，以女性用户为中心，通过为其提供家庭化解决方案，逐步向家庭用户过渡。
现阶段的问题在于，如何进一步打通线下与线上的产品体系。为此，以技术与数据驱动、打通线下与线上的会员体系将是今年的核心工作之一。“用户在线下和线上都用你的产品，这可能就是未来的新零售。”林少表示。
以下是《三声》(微信公众号ID：tosansheng)和十点读书创始人、CEO林少，十点书店运营总监黄晓玲的对话整理：
01 | 线下的新模式
三声：十点读书是从什么时候开始筹备第二家线下书店的?
林少：去年1月左右，从商谈到签约用了半年时间，后半年在做具体的空间设计与工程装修，应该说准备了一年。
三声：第二家书店选在厦门中华城，双方选择合作的原因是什么?
林少：我们想验证十点书店的引流能力，即能否为一个商场带来巨大客流，中华城也有改造传统业态的需求。现在购物中心竞争激烈，大家都在思考自身的差异化优势是什么，如何吸引更多购物者，所以你会发现一些零售型业态被砍掉，而体验型业态在增加。
书店正在成为全国购物中心的一个标配业态，但大店与小店区别很大，比如十点书店的万象城店占地600平，除非来上课，否则一个顾客停留时间在1小时左右，但中华城店可以让顾客停留2个小时。停留时间越长，越能提高转化率。
三声：为了提高顾客的停留时间，中华城店做了哪些尝试?
林少：首先是书店面积扩大到2000平，相比首店整体体验会更好。其次我们采用了“6+X”的业态模式，在6个自营业态以外，引进了十家合作品牌，增加了餐厅、酒馆等体验型业态。
首店的业态都是自营的，体验型业态以课堂和咖啡为主，剩下的还是阅读居多，我们发现一到饭点顾客都去吃饭了，但现在中华城店从空间场景到产品品类都更丰富了，顾客可消费的内容和可体验的业态都在增加。复合型业态对团队挑战是大的，但对用户来说体验是好的。
从数据来看，试营业期间我们的转化率、连带率都上去了，复购率也提高了好几个点。这也是我们要做大店的原因，只有提供足够的空间和丰富的产品，顾客才能停留、消费和反复体验。
三声：十点书店对合作品牌的选择标准是什么?
黄晓玲：我们会筛选生活方式品牌，先做经营规划，想好要什么品类、业态，提供什么样的生活方式，然后去整个市场上找契合度较高的品牌，一起打磨产品和做选品。我们觉得旅行、家居、风尚是必备的业态，就去找对应的品牌合作。
比如在香氛领域，我们选择了国产品牌BARRIO，一是因为几年前他们做线上时，在十点好物销量很不错，并以此为基础铺其他渠道;二是因为它很重视内容，每款香氛都有与书相关的名字，创始人会给香氛提诗，原创内容能力很强，这跟我们契合度比较高。如果不告诉顾客，他们其实不知道这是一个合作品牌。
另外，我们一直觉得酒和书天然契合度很高，以前就畅想过开一家“十点小酒馆”，这次引进了红酒品牌“醉企鹅”，书店里的餐厅也专门保留了调酒服务。
十点书店里的“小酒馆”
三声：从开始做线下到现在的一年多时间里，十点遇到过哪些难点?
林少：虽然一直都很喜欢书店，但我们以前没有开书店的经验，这两年处于对行业的学习阶段，包括书店板块的构成、图书供应链、线下与线上的结合等等。为此我们看了茑屋、诚品、方所等很多书店，对书店的认知也在不断升级，你会发现第二家十点书店已经和第一家很不一样了。
黄晓玲：具体到中华城店，难点还是在于找到合作伙伴。我们在确认一家合作方以前，至少要见六到七家品牌，观察它们的产品与团队、持续产出能力和后续运营能力。另外，我们对书店风格的统一性要求很高，但品牌也会有自己的坚持，这当中会有一些碰撞。
运营体系的搭建也是一个比较重要的课题。首店运营期间更换过一次店长，我们发现人员一变动，整个书店的运营方式就变了。复合型业态对店长的挑战性很大，线下运营的精细化也不能过于依赖个人，所以要建立一套运营体系与标准化模板，让服务水平有基础保障，在此基础上持续迭代升级。
三声：你如何把控十点书店的扩张节奏?
林少：我们最初的计划是五年开100家书店。本来去年想多开几家，如果只是复制粘贴也可以快速扩张，但我们发现前期更重要的是探索什么店型与模式体验更好、效率更高，所以想尝试600平，2000平，甚至是1万平。其实现在有一点1万平的感觉，因为与中华城的合作不只在十点书店，我们正在合力打造一个1万平的“城市文化公园”，在剩余8000平的规划中，我们会就布局和品牌选择给商场提供建议。
对十点书店来说，从零到一可能是更难的，从一到一百反而更快。所以我们前三年会更稳扎稳打，把每家店、在每一个城市的影响力做出来。今年计划开店的数量也在个位数以内，目前定了北京、长沙、武汉三个城市，当然在厦门可能也不会只开两家。
三声：在选择城市和地域的时候是怎么考虑的?
林少：首先考虑用户较多的城市，比如厦门就是我们的根据地，同时又是一座旅游城市，我们希望把十点书店打造成全国5000万用户来旅游时打卡的一处景点。其次也看不同城市的用户对阅读和书店的需求。
三声：十点书店这条业务线对十点读书最大的价值是什么?
林少：一是打品牌，让十点读书的品牌和旗下的子品牌(像十点课堂和小十点)更加具象化，更加丰富;二是更深度地连接用户，通过经常来书店和参加活动，用户对十点的品牌会越来越有信任度与感情;三是新零售，线上流量竞争越来越饱和，线下代表一些新流量，也存在大量被改造的机会。
三声：有人认为低获客成本是线下流量的优势，你怎么看?
林少：线下获客的便宜与否看你怎么算，比起获客成本，我更看重获取的用户价值。经过线下场景过滤的用户，对于品牌有更具体、更深刻的印象，转化到线上后会有更强的黏性。我们在线下有很多高频用户，一年在十点书店的消费上万。对十点来说，线下的意义就在于获取这样的深度用户。
三声：如何才能精准地圈住这样的深度用户?在此基础上，如何挖掘用户价值?
林少：十点天然的优势在于，我们是内容和产品驱动的公司，更注重内容和产品。在前期经营规划时，我们会想清楚周边客群是谁，为他们提供什么产品、设置什么业态。
目前我们线下到线上的转化率在20%左右，业内较好的在30%到40%之间，我们正在探索如何通过线下与线上的结合提高转化率。会员是今年的一个核心项目，我们希望通过会员打通线下和线上的产品体系，让用户除了沉浸式地体验书店以外，也能用我们的小程序、APP和公众号体验其他产品。用户在线下和线上都用你的产品，这可能就是未来的新零售。
02 | 知识付费升级
十点读书APP
三声：除了线下书店以外，还有哪些业务版块是去年的工作重心?
林少：十点读书APP还不错，我们做了一年多，主要是在自己的用户群体中做推荐，没怎么买量，目前已经有500万用户和30万日活。
三声：怎么做到的?
林少：一方面肯定要做引流工作，另一方面，搞清楚十点读书APP到底为用户提供了什么差异化服务，相比于公众号，APP可以更方便地去使用我们的知识付费产品体系。
三声：对于十点而言，通过APP建立独立生态的意义是什么?
林少：不同场景下，用户需求是不同的，内容的表达方式也是不同的。比如微信公众号可能是一篇文章，线下是沉浸式的体验，而APP能系统地提供丰富的电子书、有声书和课程。我们还是用户怎么方便怎么来，在不同的渠道满足用户的不同需求。
三声：过去一年APP做了哪些迭代?
林少：还挺多，最早以课程为主，后来增加了“十点号”，目前有七、八百个KOL，由此开始加入更多有声书和电子书，内容越来越丰富。
三声：为什么要通过“十点号”来强调KOL的存在?
林少：过去很多KOL(就是我们的作者和主播老师)在十点读书有很高的知名度，课程也有不错的销量，但始终觉得没有自己的私域流量，离用户有点远。我们希望用十点号更好地服务KOL，把他们的产品打通，让用户都积累在十点号，通过十点号可以看到这个作者的有声书、电子书、课程、文章和短视频。
一方面我们要服务好消费者，另一方面也要服务生产者。过去我们很多产品都在服务KOL，但是缺乏打通，未来我们希望用全线产品为KOL提供一站式服务，除了课程，还有线下做分享、见面会。
三声：去年以来关于知识付费遇冷的讨论很多，你怎么看知识付费赛道的现状?
林少：知识付费是一个很新的产物，也才出现了三、四年。很多新的行业会有一些发展的共性，一开始呈现爆发式增长，然后迎来调整期，调整期结束后继续快速增长。从长期来看，我是很看好知识付费的，只要你生产出好的产品，用户有需要，就会一直付费。
三声：知识付费赛道的整体性遇冷会给十点造成影响吗?
林少：去年压力挺大的。我们过去几年走得还挺顺，有红利在，做得也轻松。当整体红利消退时，就要思考如何通过运营和管理让公司继续快速增长，我觉得大家都在练内功，练管理和运营。
三声：面对市场竞争，十点如何为自身的知识付费产品建立差异化特质?
林少：我们的产品定位是“普通人的加速器”，每个人通过99元就能实现某一技能的快速提升。具体来说，我们更偏女性，偏亲子，偏视频。我们还是会更匹配现有的女性用户，为她们定制一些实用的产品。
三声：在打造知识付费产品方面，十点读书有怎样的方法论?
林少：我们做知识付费三年多，才出了140门课程，这个数量跟很多平台比起来都是少的，但 我们精心打造的，从选老师，定选题，设计课程大纲，设计视频脚本，拍摄剪辑，到用户推广，我们有一套非常完善的流程。
在内容方向上，我们以人生和工作为两个维度，前者关注用户从小到大的个人成长，后者关注从新人到职场的职业成长过程。
选取老师时，在表层关注他的言辞、镜头感、声音和表述等等，内在当然看有没有一套教学方法论和教学体系。分享和教学还是不一样的，做课程老师，首先要有一套足够扎实的教学内容，其次是能不能把知识转化成产品，交付给用户。很多老师可能确实非常有功底，但交付能力不够。
三声：那就需要平台帮助这些老师去打磨产品。
林少：我们就在大量地做这些工作。比如之前我们的投资人崔璀老师提出想做课程，我们想了很多选题。最初想做人际关系沟通，但我们觉得崔老师很年轻，人际关系未必是最适合的。后来在调整方向时，我们梳理了她的经历，觉得她在从编辑、高管到投资人的成长路径中，把自己的人生管理得很好，所以最终以“人生管理”为切口。其中还有一些很细的工作，比如要大量地和老师做调研和探讨。
三声：未来，十点要怎么保证自己的知识付费产品有足够的竞争力与转化购买的能力?
林少：不断挖掘用户需求，不断升级产品，通过自己的产品力和技术能力，为用户提供陪伴式的产品，为老师提供更多方法论。
以我们杨老师的英语课为例，之前只是一个付费课程，后来我们做了社群，最近又在做口语训练营，我们自己开发了一套系统，用公众号+QQ群+系统的方式，更全面、更多维度地陪伴和服务用户。
03 | 文化生活平台
十点书店的“小十点区”
三声：现阶段十点读书精准地圈住了女性用户，但按你的规划，十点最终要面向1亿家庭用户，如何实现从女性到家庭的用户圈层跨越?
林少：以女性为中心，逐步为整个家庭提供解决方案。我们的很多用户是30到40岁的妈妈，处于二三线城市，有很多时间，特别喜欢阅读和转发十点的文章，也喜欢逛我们的书店。现在十点书店已经有雏形了，女性到书店可以消费图书、美妆和香水，同时她也可以把孩子放在“小十点”。
十点读书最大的竞争优势就在于我们积累了5000万优质用户。我们与外界比拼的不是书店，而是我们从线下到线上的整个内容生态。我们最终打造的是一个覆盖线上与线下的文化生活平台。如果单说书店，我们没有任何优势，也没必要做书店。真的是为了服务我们的用户，才做了这一整套生态。
三声：在服务用户方面有哪些新的尝试?
林少：我们从2018年开始搭建技术团队和提高大数据算法的能力。现在的十点依靠人来服务，比如线上内容是由编辑推荐的，我们希望未来可以通过新的技术工具与算法赋能服务。大数据做得好，你的数据会比你更懂用户。
这次我们在中华城店使用了“微信青蛙”智能屏，通过微信青蛙可以看到顾客之前点过哪一款咖啡、买过哪一本书、参加过哪个活动，店员就能更好地熟悉、了解与运营用户。另外，做线下的优势还在于让数据分析有更具体的消费场景。
三声：十点会怎么用数据分析反哺自身的业务探索与用户运营?
林少：举个例子，我们最初为书店选书的时候很苦恼，到底如何选书才能匹配用户。后来我们调取“十点读书”公号的全部文章数据，发现文学、生活美学类的文章容易成为爆款，说明我们的用户对这类内容很敏感，所以十点书店会倾向于增加文学和生活美学类书籍的比例。实际运营当中我们发现确实是这两类图书销售情况最好，很多书店是社科商业类卖得最好，但我们的社科商业都是倒数的。
三声：十点读书目前的营收结构如何?
林少：我们的商业模式已经很清晰了，知识付费、广告和电商为主，占比是2:1:1。从长远来看，如果书店能开600家，现金流会非常可观。
三声：但你也提到十点书店还处在探索阶段，这意味着短期内很难实现规模化扩张。
林少：书店没有那么快，我觉得短视频会是下一阶段的增长点。我们从半年前开始发力做抖音，目前有七、八百万用户，今年把这块跑起来，争取把用户做到一亿。除此之外，我们也在小范围尝试小红书等平台。今年短视频有蛮多机会，和我们的商业模式也可以做打通，我们有自己的广告销售团队，有电商和课程的供应链。
对十点来说，短视频就是一个全新的渠道和表达方式。以前大家习惯看图文、听音频，但越来越多人正在向短视频过渡，我们也希望可以通过短视频的镜头语言传播内容，触达更多此前没有触及的用户群体。
三声：除了短视频以外，还有哪些新的业务方向?
林少：文创和出版。我们去年年底出了一本十点日历，两个月卖了十万本，这个数据还是挺吓人的。今年我们会有更多自己的文创产品。出版指的是为十点平台的KOL提供出书服务，我们正在跟KOL接触。未来，他们可以在十点的线上获客，线下做分享，由我们帮忙做出版，再在我们的书店做签售。
今年我们也会加大对电商的投入，目前线上变现还是以知识付费为主，之前电商投入精力不多，但我们发现用户不仅有看书买书的需要，也有强烈的购物的需要，她们觉得十点的线上商城产品太单一，希望有更丰富的产品陈列。
无论在线上还是线下，我们都在加大对生活方式的投入。未来十点会往文化生活做升级，因为只做文化还是相对垂直的领域，但如果拓展到文化生活，十点未来的平台格局就被打开了。
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