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30+的华为,也在乘风破浪

量子位 2020-06-23 12:10:41

文章经授权转自公众号:量子位(ID:QbitAI)

2020年之初,新冠疫情突发而至,员工需要居家隔离远程办公,部分企业乱了阵脚,难以运转。

但有超过19.4万名员工的华为却很稳:工作照常进行,业务照常运营,几乎没有受到太多影响。

如此抗风险能力,不得不服。

这背后,华为推进多年的数字化转型功不可没,成为其疫情之下高效运转的强力支撑点。

但它带来的益处并不仅仅体现在特殊时期,在华为的日常运营中,也切切实实发挥出了降本增效的作用。

比如在华为的全球供应链,数字化转型之后,可以自动化实现80%的确定性作业,推动整体物流效率提升了40%;而且50%的供应决策,都可以通过数字化系统自动实现。

这能够带来怎样的经济效益,可想而知。

而这样的情况,正出现在华为遍布全球900多个分支机构,15个研发中心,36个创新基地中,以及170多个国家和地区的业务中。

华为这个成立超过30年的超大型组织,正在乘风破浪,方方面面都在经历一次深刻的数字变革,期待迎来一场新的蜕变。

它是怎么做到的?

华为云BU副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清,1996年加入华为,2012年接管了华为IT工程部门,是华为这一历史进程的见证者,更是参与者,且听他细细道来。

今天,我们就把聚光灯对准华为本身,看看作为最佳试验场的华为是怎么做数字化转型的?有哪些成功的故事,又有哪些磕碰起伏?哪些值得其他企业可借鉴的方法论?

△华为云BU副总裁、首席数字化转型官苏立清(右)与钛媒体联合创始人/首席研究官、ITValue发起理事万宁(左)在Cloud & AI Live分享数字化转型实践

战略上高度重视:数字化转型是2023年前公司唯一变革重点

对华为数字化转型最为清晰且直接的认知要回溯到2018年10月的全联接大会。

在这场华为的年度盛会上,华为对外明确表明了对数字化转型的态度:

从2018年起,华为就决定把数字化转型作为公司未来5年唯一的变革重点。希望通过打造Digital First,即实现全联接的智能华为,成为行业标杆。

转型的动机和众多想要推进数字化转型的企业一脉相承:对外让华为与用户和客户做生意,简单、高效、安全;对内逐步提升运营的效率和效益。

现在已经行至半途,一个新的华为开始浮出水面,华为多年数字化转型工程交出了初步的成绩单。

现在的华为员工,只用一个智能办公平台华为云WeLink,就可以完成各种业务活动,而不是再像此前那样,想要完成一个作业,登录一个又一个烟囱系统。

整个过程看似很简单,但在操作起来却是一个“牵一发而动全局性”的动作。

在华为看来,企业的数字化转型要转的绝对不是一个方面,从意识、组织、文化,到方法和模式都要转,任何一个方面都不能落下,否则就会影响整体进程。

可每一部分具体要怎么转?苏立清也分别给出了华为的方法论和实践案例。

五个维度上的转变:华为数字化“铁三角”架构

首先是转意识,数字化转型绝不只是IT部门的任务,随着业务的数字化程度越来越高,需要IT系统要更加快速地、更加敏捷地反映业务的本质。

所以就要求数字化转型一定要跟业务贴近起来,用AI、大数据、云计算、区块链、5G等信息技术,来帮助业务提升效率。

业务方面也是如此,需要回归到价值发掘上,以客户为中心来帮助业务创造价值,只有技术和业务进行深度的融合,深度的协同,才能产生数字化转型的一个成功落地的价值。

其次是转组织。过去的组织模式,往往是业务部门提需求给IT部门,IT做出一个IT系统来满足业务的诉求。

苏立清说,这有点像“老母鸡下蛋,提一个需求,IT做一个响应。”

而在业务快速迭代的情况下,需要信息架构敏捷、快速地响应诉求,这种旧的组织模式难以满足,需有在技术和业务协同,变成“火腿肠架构,你中有我,我中有你”。

在华为内部,数字化转型有个铁三角格局:

一是BET团队(Business Enable Team),是IT和业务深度融合的混编团队,服务华为所有国家区域在内的各个业务部门,跟业务一起协同满足业务的诉求。

二是使能IT系统的华为IT服务(HIS),利用统一的云化服务化平台,来管理整个IT服务,用技术创新来驱动业务的成长。

三是运营指挥中心(OCC),实现监测、预警、联动、指挥等行为,以实现业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策和业务指挥。

在此之外,华为也在6年前成了一个公司级数据治理架构的工作组,从元数据治理开始,来进行数据治理工作。

这在很多大型公司中,都是非常难推进的环节,不仅要打破部门与部门之间的隔阂,还要对数据有很强的认知能力。

但这也是必须要做的事情,只有底层的数据是干净和可用的,各种新型的技术,比如人工智能的种种算法,才能发挥其中的价值。

转文化方面,微服务化已经成为一个趋势,来更好的解构业务。

苏立清说,过去的状况,大多是一个需求产生了一类软件包来帮助业务实现模式,在未来可能不够。这就需要新的平台型架构,来适应业务快速响应的时代。

每一个使用平台的人,也都是平台的建构者,形成一个不断迭代的新型架构,来满足企业更高的一个数字化转型的需要。

苏立清透露,华为已经在200多个场景中实现了微服务化。

转方法则涉及到在业务中如何具体操作,才能够更好地推进数字化转型进程。

在今天的华为Cloud & AI Live节目中,苏立清一共提到了3个方面:

一是业务对象数字化,尽可能地把业务对象以及各个场景的业务对象解构出来,实现数字化。

二是业务流程线上化,改变过去软件包帮助固化业务流程的情况,把业务本质的一些东西尽可能从线下转到线上,让IT可以发挥作用。

三是业务规则结构化,把沉淀在业务人员脑中的大量规则进行结构化,然后把结构化进行数字化,并交由IT系统处理,来提高效率。

以上三方面综合起来,就能实现业务自动化,真正为业务的高效运转产生一个很大的价值。

比如华为对数字交易环节的改造。

此前华为发展和认证合作伙伴,或者对合作伙伴进行管理的时候,需要基于一系列管理文件去适配,这中间往往需要员工大量的手工操作。

现在华为对整个业务流程进行了数字化改造,把管理文件中的规则进行解构之后,通过系统自动完成,从而大大提升了效率。

苏立清说,目前华为中国区的合作伙伴认证管理中,63%的业务都已经是系统自动完成了,涉及到交易环节,也有33%可以系统自动完成。

转模式则是关乎于企业本身存在的大量存量IT系统。

这些系统的架构往往都存在一定的老旧化状态,在这样的状况下,构建新型架构应该怎么办?

在苏立清看来,这是一个两难的选择:如果保护过去的投资,未来可能就会落后。如果把存量系统全部干掉,其实每个企业也很难做到。

怎么办?全都要!

华为提出了一种Bi-Model双模方式,既对过去的存量系统进行使用,通过数据把它们联接起来,而且在新建的系统中,以云为基础,打造数据驱动的微服务化新型架构。

苏立清说,这样既能拥抱未来,也能适应过去,不至于浪费此前的投入。

但这并不意味着是对老旧系统的妥协,在这种模式下能够保证业务正常运转,但同时也需要去寻找创新点,对系统进行适度的优化,提升整体能力。

华为的做法是前、中、后台分层解耦,实现云化、服务化。做稳后台,是以“软件包”为基础,构建业务交易和应用骨干,如原来的ERP都是小型机架构,在2017年春节时,将其迁移到X86架构上,推动其性能提升了10倍。

做强中台,是基于“业务对象、业务过程、业务规则”构建应用服务, 开放API市场,然后在新型架构上可以用微服务来构建面向未来业务场景的应用,来实现灵活响应,面向新业务的快速高效的运作。

做轻前台,以员工为例,华为打造出了WeLink—更好地联接人、联接业务、联接设备、联接知识。

然后通过卡片服务,中台和后台形成联接,这样的话,就满足了以用户为中心,一站式的作业,用户体验就得到了大幅提升。

这些坚实的数字化转型基础设施,造就了当前的华为业务运作模式,实现了降本增效。

苏立清分享了华为数字化改造本身的案例:在数字化改造之前,整个供应支出占华为销售收入的4.3%。到数字化完成以后降低到3%,每年节省了一个多的百分点,就是十几亿美金。

他说,这证明了:通过数字化来提升业务效率,可以直接节省投资。

放到整个华为来看,整个组织作战能力也得到了大大加强——有些区域已经实现100%在线进行管理业务活动。

在这次疫情中,华为能够实现持续的运转,没受到太多影响,其数字化转型,确实发挥了非常大的作用。

转型的关键是什么?相对于一些企业的数字化,不过是业务和数字化“两张皮”的状况,华为数字化转型为什么已带来这么多实质性的提升?

在苏立清看来,核心在于怎么调好业务和技术的“双人舞”。

华为数字化转型的“十六字”秘诀

苏立清在1996年加入华为之后,在接管华为IT工程部门之前,先后历任北京研究所STP产品经理、数通产品线总监、北京研究所所长、存储与网络安全产品线总裁等职位,在业务上有着丰富经验。

苏立清感慨,早期的IT部门,技术能力以及对业务部门的响应其实是有Gap的,并没有很好地满足业务部门需求。

这个时候业务部门给IT的压力比较大,批判的声音比较多,当时华为内部的心声社区上有很多对IT批评的声音。

他说,华为之所以能够将数字化转型顺利推进下来,除了各方的努力,还在于平衡好了业务和技术的关系:

在数字化的过程中,想有所效率,需要是双人舞,IT的舞步要踩到业务的步调上,而不要踩到业务的脚上。

这也是华为数字化转型方法论的一部分。

在复盘华为数字化转型这些年的过程,苏立清提炼出了十六字箴言:上下同欲、双轮驱动、眼高手低、立而不破。

上下同欲在于,数字化转型需要企业高层重视,来驱动企业形成一个数字化转型文化,才能构建出数字化转型的基础。

双轮驱动也就是“双人舞”,需要业务和IT一起来共同参与来做数字化转型,毕竟数字化转型本质上是信息技术来帮助业务提升效率。

眼高手低是对准价值,数字化转型一定是要有一个总体规划,要特别关注落地的效果,一定是要产生价值,从而催生数字化转型氛围,不断地迭代形成一个马太效应。

立而不破,则是在数字化转型中,拥抱面向未来的,基于云、大数据和人工智能等新技术,以数据为驱动的新型IT架构同时,也要将过去存量的系统融合进来,这样企业才能连续运转。

虽然字很少,方法论很精炼,但数字化转型之路,也充满坎坷。

在苏立清看来,数字化转型没有终点,要持续地、不断地演进。而华为自身,还要在数字化转型的道路上不断地深化和前行。

最后,他分享了激励自己的“荔枝树”故事:荔枝树其实承受了很大的创伤(做环割)之后,才能产生一个动力,结出果实。

这与当年他刚刚接管IT工程部门时,遭遇大量业务部门批评的情景产生了契合,也成了他带队做好业务系统的力量来源之一:

企业的数字化转型中也是同样的道理,只有将压力转化为动力,才能有价值出现。

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