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权大、钱多、活也多,难当的地产CIO

甲子光年 2020-04-14 10:10:27

本文经授权转自公众号: 甲子光年(ID:jazzyear),作者:王与桐; 编辑:火柴Q

2016年的某一天,时任万科总经理的郁亮突然想看中西部的销售数据。这些现在可以实时看到的数据,在当时他却等到了第二天。

深感数字化效率低下,希望能用技术来赋能主营业务,同时拓展新的增长点。这是郁亮发起“沃土计划”的原因之一。

为实现沃土计划,2016下半年,万科集团CFO(首席财务官)找到了时任IBM全球服务部的合伙人谢志方,邀请他出任万科集团子公司万翼科技的总经理。万翼科技由此担起了万科数字化转型的重任,成为了沃土计划的执行主体。

相比在IBM时,来到万科的谢志方更忙了。

与谢志方有过工作接触的人士称,他异常忙碌,几乎没有假期,一年只能回两次家,其余时间都是住在公司附近的酒店或在出差中。

这纵然是极端个例,却也是地产企业在数字化转型浪潮中的浓缩表现。

地产公司的CIO,作为企业数字化转型的领导力单元,近两年越来越多地出现在大众视野里:他们的年龄在40~50岁;收入高;名校出身,深耕数字化多年;忙。

他们的工作面临着多重维度的“平衡与抉择”:

一面是企业对于数字化转型的迫切需求,一面是地产行业发展多年叠加的信息化漏洞;一面是来自一把手的厚望,一面是具体执行者各怀鬼胎的算盘;向上要拿出数字化成效,向下要协调各方利益;甚至还要在工作和家庭二者间做出抉择。

当数字化转型浪潮蔓延到地产行业,没有不难做的CIO。

1.钱多活也多

CIO为何难?根本原因在于地产行业正在转型。

2018年开始,我国城市化增速放缓,新地数量减少;中央对“房住不炒”的坚定导致政策红利消失;同时,金融去杠杆的长期导向,也使得地产商的融资渠道收紧、融资成本上升,大水不再向地产漫灌。

当地产行业意识到依仗杠杆和政策红利的“黄金时代”不再,数字化转型成为“活下去”的必由之路。

此时,作为数字化转型的负责人,CIO被寄予厚望,职责越来越重。

CIO在过去主要是执行者和采购者——在大的业务框架下执行内部IT建设,向市场采购信息化工具,以服务内部管理需求。

现在,随着移动互联网、移动支付、社交营销等设施和数据渠道的发展,地产商与外界产生越来越多的信息和数据交换,其IT建设有了3个大的转变:

一是从对内走向对外,二是从服务管理需求走向服务运营需求,三是从结果的数字化走向全过程的数字化。

地产公司CIO的定位也随之出现三种转变:

一是向COO(首席运营官)角色转移。

地产行业的数字化发展除了老业务的新玩法,比如从线下卖房转向线上卖房,还有以长租公寓为代表的数字化/互联网新业务。新业务对运营能力要求更高,要在组建团队时就考虑分析信息化方式、资本优势、产业优势以及可能面临的风险等等。此时,数字化变成了抓手,CIO其实在承担运营相关的工作。

二是向CTO(首席技术官)角色转移。

CIO过去为资源型职业,与供应商搞好关系比较重要;现在不仅要懂市面上的产品和服务,还要懂技术、懂开发。

中台供应商云徙科技的副总裁江威告诉「甲子光年」,比如4月4日的全国哀悼日,很多App都变成了灰色,在如今各地产商都有自己App的情况下,CIO懂技术,系统才能够随需而变,及时响应。

三是CIO还需要承担“协调者”的角色。

由于不同业务部门的数据统计口径和认知存在分歧,在建立统一的数据平台时,CIO就需要从中斡旋。

职责变化的同时,CIO的薪酬待遇近年来也步步攀升。

一位地产业内人士告诉「甲子光年」,top100地产商CIO的年综合收入在二百万到上千万不等。

与此配套的是,地产CIO的权力也在水涨船高。

首先是职位上升。

5年前,CIO还不是地产公司的一级部门,从属于CFO、总裁办或运营总,不直接向老大汇报;而现在,top100地产商里,已有20~30位CIO是副总裁,直接向一把手汇报。

其次,是团队规模的扩大。

过去CIO可能只管理十几人,现在top3地产商的CIO要管理几百上千人,中型地产公司的CIO也要管理百人左右的团队。

地产集团设立负责数字化转型的子公司也是CIO部门地位上升、规模扩大的体现,比如万科就成立了万翼科技,万达则成立了丙晟科技。

最后,CIO单元地位的提升,还表现在越来越多的公司开始更多投入数字化转型,即CIO可调用的资金变多了。

仲量联行研究院数据显示,从2017年至2019年,中国房地产企业的科技部署预算增幅超10%的企业数量一路上升,从39%增长到了55%,在与地产商合作的科技企业中,落地超过10个项目的科技企业占比也相应从40%增长到了64%。重视数字化转型已成为行业共识。

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不过权大、钱多,活也多——地产CIO并不好做。

不好做的第一个表现是特别忙。

“都说互联网公司加班多,其实比起地产公司也是小巫见大巫,一家top5地产公司数字化部门,就曾把会安排在了凌晨三点。”一位地产业内人士告诉「甲子光年」。

与之相似的是,据说万科谢志方一年只回两次家,万翼科技办公区对面就是一排绿色的睡眠仓,以方便员工加班时休息。

不好做的另一表现是离职率高,流动性大。

比如,陈东锋2007年从宝洁来到万科任副总经理,2010年从万科离职,现在是恒大副总裁;丁元刚在2010年离开龙湖去了旭辉,没过几年又去了远大;2012年梁德力还是碧桂园CIO,到2015年已经代表红星美凯龙出席活动,2017年又转行到了金融行业。

来时风光无两,去时默不作声。

云徙副总裁江威统计过:“CIO平均任职周期为两年。”

毕竟地产行业“军令状”盛行,KPI完不成“提头来见”是常规操作。

从CIO主观角度分析,离职率高还有两个原因:一是,CIO上任后会先观察半年,如果发现企业数字化阻力过大,会选择离职;二是,地产行业的CIO正处在上升期,跳槽去其他公司可以获得更高的薪水和地位。

除了圈层内部的流动,也有源头活水。诱人的薪水和较大的自主权,会吸引很多互联网行业的中层技术人员跳来地产领域做CIO。

总结而言,当下中国地产CIO的群体画像可能是这样:

他们大多是 40~50岁的男性,留平头,穿西装或衬衫;综合收入为二百万到上千万;名校出身,有互联网、咨询等数字化工作背景;又懂地产,又懂技术;压力大,随时准备离职或升职;不是在去公司的路上,就是在出差的路上,很难着家。

总之,地产CIO难当。

2.重峦叠嶂

具体有多难当,我们先看一个案例。

空降时被老板给予厚望的某中型地产公司CIO,在2019年被连降两级,其部门也从大型核心部门变成从属于行政运营部的5人小团队。

原因是,在2018年,他用了整整一年,花了集团几千万的预算,最终把项目搞砸了。

其实,错不全在他。该地产商各个业务系统分裂严重,彼此没有接口;有接口的系统,数据不全;已有的数据,既不准确,也对不上口径;能用的数据,也无法直接给业务部门带来收益。

而这些原因,可以一一对应企业数字化流程的3个环节——数据获取、数据加工与流转、支撑业务的数据应用。各环节的难点重峦叠嶂,等着数字化转型的挑头团队攻破。

首先地产公司的内部竞争会导致数据获取难。

地产行业向来竞争激烈,除了各地产商的竞争,集团内部也是如此。大区之间、部门之间,甚至同一市的不同楼盘、同一店的不同销售人员之间,都会因为利益竞争而不愿共享信息、不愿上交数据,这就从源头上阻断了数字化进程。

一位地产业内人士告诉「甲子光年」,某中部地区地产商在让第三方搭建中台时,就曾出现“嘴上说支持,身体却很诚实”的状况。

搭建中台首先要获取各个区域各个部门的数据,该地产公司在开会时,老板提起把数据贡献出来,各部门在会上纷纷表示“一定支持”。

待散会之后再去要数据,大家就以“这是客户隐私”“这涉及到数据安全”等原因拒绝。

“其实业务本身、技术本身很简单。结果就一直卡在最开始的数据获取那一步。”这位从业者说。

万科在2017年也曾遇到类似的问题:物业公司不想分享自己的数据给营销部门,“担心客户被骚扰”;HR因为上传招聘流程和数据会增加自己的工作量所以拒绝;成本与结算部门因为对钱敏感,也不愿意上交数据。

接下来是数据加工和流转环节。

对于地产CIO来说,这个步骤原本是最可控的。然而,许多地产公司的IT系统经历了长期建设,形成了叠屋架床的复杂结构,导致现任CIO还要需处理前任的遗留问题。

为什么会产生叠屋架床的现象?

近年来,为了满足新业务的即时需求,许多地产商开始使用比如小程序等多种SaaS工具,不同工具是各自独立的烟囱,并不互通;新工具和已搭建好的ERP、数据库等底层IT系统存在代沟;原本搭建的成本、采购、经营等系统由于接口、口径不同,导致数据准确度和冗余度无法校验;2017年以来,“上云”、搭建大数据平台等又成了趋势之一,尚未拉通原本信息化系统的地产商,又在琢磨新花样。

云徙联合创始人兼首席架构师陈新宇等人合著的《中台战略》中就记录了这样一个事例:

在给某top5地产商设计业务初期,为了快速响应业务需求,将用户中心与会员中心的服务进行合并。但随着业务的发展,迭代开发过程出现了大量混乱信息,增加了不必要的管理和运营成本。最终该公司又下功夫将用户中心与会员中心分开,来回浪费了很多精力。

那么对于现在的CIO来说,是要把曾经的系统全部更换?还是全部打通?还是只做一些修修补补的工作?

万科的答案是全部打通,然而万科用“长征”来形容这个过程。2018年5月,时任万科CFO孙嘉曾公开表示,万科至少花了三年时间才把最基础的信息化完成、把最基础的流程拉了一遍,仅洗数据就洗了两亿多条。

最后的应用环节,则是最重要也最难的——如何通过数字化投入真正引领业务增长?说白了,到底能不能让老板、让公司看到业务上的效果?

一个行业中的例子是这样的:位于深圳的某top40地产商在考虑是否引入中台时,CIO态度积极,非常认同数字化平台概念,但运营总却难以点头,因为他暂时看不到底层的技术架构对运营工作的直接价值。

技术上的投入无法直接拉动收入增长,这一直是科技公司打入传统行业的阻碍之一。

这也是为什么,地产公司付费意愿最强的数字化投入还是集中在销售、营销层面,因为能“直接见钱”。

除此之外,地产还有一个独特的难点——业务繁杂,即从CIO的角度看,内部需求非常多元。

这是因为,2018年以来,多业态发展成为中国地产行业的趋势。许多地产公司的业务从人们最为熟知的“卖房子”即卖空间,转换到经营空间即持续为空间提供内容和服务。

顺着这个大思路,电影、教育、养老、零售、医疗和医美等都成为地产商涉足的领域,跨界凶猛的还会做汽车、机器人等业务。

如何让同一数据支撑多种需求?如何通过数据利用存量?这是摆在CIO面前的新难题。

总结来看,获取、应用环节的难点是横向部门的无法拉通,加工和流转的难点是纵向遗留的不能相融。

而在这些数字化转型过程中的重峦叠嶂背后,还有超越地产CIO权限的一座大山。

3.一把手工程

这座大山,就是顶层设计。

一句话,数字化转型要成功,最好是一把手工程。数字化是涉及到整体方向和组织变动的复杂工程,一把手不出面,难以协调各种错综复杂的关系。

怎样的支持力度才算是真正的“一把手工程”?

一是,要给到足够的资源,给钱、给人。

比如,数字化转型先锋万科、龙湖、碧桂园,其数字化部门/子公司有上千人。万科万翼的员工90%是从外界招聘的技术人才;龙湖在2019年缩编了所有传统地产部门,唯独让数字IT部门进人;碧桂园不仅在2018年成立数字化团队,还成立了数字化推进委员会、数据治理委员会和流程治理委员会等配套支持部门。

二是,要给到足够的方向指引,同时一定时间内要保持方向定力,即给思路的同时给予耐心。

一个正向的例子是,上海某地产商一把手,亲自挑头,拆解目标,根据各个业务部门的工作难度,分别设立了提供数据的截止日期,以提高各部门的配合度。这为接下来做执行的CIO铺好了路,而不是只给到了一个模糊处理的数字化目标。

另一个典型则是万科,在2015~2017年启动沃土计划的前两年时间,万科数字化建设的效果并不明显,但他们依然在这个方向保持投入。现在,万科是行业里数字化建设的标杆,对许多服务地产数字化/地产科技的公司来说,万科一个良好的背书,是“亏点”也要合作的战略客户。这在某种意义上也有利于万科形成一个创新落地的良性循环。

不过即使是一把手挑头亲力亲为,也无法完全排除前进路上的风险。

比如大刀阔斧地组织改革就很有可能带来人事动荡。

某数字化供应商透露,一家主要经营商业地产业务的大型集团,在2019年将“科技”提升至集团战略,同时引入了大批麦肯锡背景的管理层,希望可以带来数字化新氛围。

麦肯锡背景的高管对地产业务不够熟悉,认为商业地产可以像互联网一样直接B2C,随后整个业务线的末端操作方式、管理模式、汇报方式都连带着发生了变化。看似是业务模式的调整,其实是组织管理的变革。

这挤走了一批老员工,带来了短期内组织管理的混乱。

然而,尽管有各种各样的风险存在,数字化依旧是地产行业无法绕过的话题,而且越是top的公司,越在知难而上。

4.难也要做

地产公司着急数字化转型,是因为从2018年以来,生死逃亡已开始。

克而瑞研究中心曾分析过,2018年下半年开始,以三四线城市的中小型地产商为主的破产企业数量开始明显增多。截至2019年11月20日,2019年宣告破产的地产商数量为446,已超2018年全年数量。

疫情加速了行业洗牌。据人民法院公告网消息,今年截至3月23日,已有98条地产商破产公告。

一边是中长尾企业“活不下去”,另一边,早早在数字化转型上下功夫的地产商,在这次疫情中,已经尝到了甜头,开始收割市场。

自2月13日起,恒大全面实施线上卖房业务,提供线上看房选房认购等一站式服务,C端通过线上渠道购买还有额外优惠。

为了延续疫情中高歌猛进的线上卖房业务(以及支持不被看好的汽车业务),恒大趁热打铁,于2020年2月28日注册恒大宝集团,并将所有下属公司30%的人员调至恒大宝,最终确定的调动人数为12000。

不过,步子太大也有风险。企查查显示,恒大宝集团跟恒大没有实际关联。也因此舆论认为这是“变相裁员”,引来了一片骂声。

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(来源:知乎)

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(来源:企查查)

招黑是招黑,但恒大业绩的确有提升——3月31日,恒大透露凭借线上卖房和庞大土储等优势,今年第一季度销售额高达1465亿元,同比大增23%。这个数据是在top100地产商一季度销售业绩同比下降近20%的背景下产生的。

富力、世贸、中南、中国奥园、东原、保利,融创、中粮、新城等十多家地产商也参与了游戏。

总结各地产公司的反应速度,可以发现越是头部的地产商,数字化转型的步子越大、走得越快。

除了在行业下行期也有足够资金支持数字化投入这一客观条件之外,头部地产商的数字化意识也很先进。Top50地产商的CEO、CIO、营销总等高管层是一个很小的圈子,大家之间经常交流、互相学习,你追我赶。

相对应的,在多业态的趋势下,百名开外的地产商没有相配套的精细化运营能力,如果依旧延续勾地卖房的逻辑,会被头部地产商越落越远。

我们可以大胆下一个判断:再不转型的地产商就会被洗牌。

从近年来的房企收并购情况就可一窥这种趋势。

Wind数据显示,2019年全年A股房地产企业并购动态达到851条,而2017年全年只有472条。

在市场行情冷淡、融资环境趋紧的当下,存在资金链问题的中小地产商,会通过“被收并购”等方式退出市场;而对于头部地产商来说,在控制杠杆率的前提下逆势扩张,相比招拍挂和城市更新,收并购是快速进入新城市、快速扩充资产的捷径。

目前,全国有几万家地产公司,但按照该趋势发展下去,这个数字会逐渐缩水至三位数。

此刻,CIO心头可能又会涌上复杂的情绪:

地位,又可以上升了;KPI,又要变重了;头发,又要更少了。

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