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工业物流风起时

甲子光年 2020-07-09 11:10:38

文章经授权转自公众号: 甲子光年(ID:jazzyear);作者:芊乂、懿文

进入2020年,工业物流智能化赛道在疫情催化下迎来了属于自己的高光时刻。

许多专注于制造业物流场景的自动化、智能化设备/方案供应商,在融资层面正逆势上扬——

去年11月,打造“智能工厂”解决方案的中智软创完成2500万人民币的A轮融资;

今年4月,AI视觉导航的AMR机器人供应商灵动科技完成1亿人民币的B轮融资;

两个月后,专注无人驾驶工业车辆的未来机器人获得1亿人民币的B轮融资;

据悉,专注AMR技术,解决工业物流基础设施智能化痛点的斯坦德机器人也已于近期完成了1亿人民币的B轮融资。 在实践上,海康机器人、极智嘉和快仓等原先专注电商仓储场景的类Kiva自动化方案供应商,也在极力拓展制造业版图。

2019年,极智嘉推出了应用SLAM激光导航技术的新型搬运方案以及智慧工厂解决方案;

快仓则在更早的2018年就将“赋予仓库灵魂”的愿景调整为“四面墙内智能驾驶-让人类不再搬运”,开始在汽车、航空、医药等诸多领域落地;

海康机器人则凭借移动机器人、工业视觉传感应用、算法平台、无人叉车和SLAM激光导航复合型机器人等产品矩阵,向汽车、烟草、医疗等行业渗透。

但这个热闹的赛道也有一个所有供应商不得不面临的瓶颈——看起来“难做大”。

由于制造业的细分领域非常多,场景和需求相对分散,导致不同行业的供应商多是“小而专”的生存模式,很难在不同行业属性的客户间实现迁移,这和电商仓储的类kiva模式有本质差别。怎么突破细分赛道的天花板,将AMR技术与不同行业的客户价值进行匹配,并在纷繁复杂的国际环境下实现海外工业物流的智能化赋能,成为各科技“乙方”的共同问题。

但在这个场景、需求相对碎片的领域,也并非没有向上突破的可能。其实,从更长的发展周期上来讲,工业物流从自动化到兼具自动化和柔性生产特征的智能化,供应商们面对的不是一场竞赛,而是两场竞赛:

第一场竞赛的目标是在同一细分市场中的同类企业中脱颖而出做到头部,成为“池塘里最大的鱼“,“这条街上最靓的仔”。具体到工业物流赛道,成为单一环节最专业的移动机器人供应商,只是这场竞赛的前半程;在某一细分领域垂直深耕,具备为头部企业提供纵向跨场景的自动化物流解决方案的能力,才算跑完了竞赛的后半程。

第二场竞赛的目标则是成长为满足全场景物联需求的物流平台化企业,这需要数据平台、仿真平台和成熟供应链等综合能力的支撑,能够以更快速度、更低成本满足客户的非标需求,在跨行业的横向维度上成为工业物流智能化的方案供应商。

突破由场景碎片、需求定制化导致的“难做大”的瓶颈,关键就在于第二场竞赛。

今天分享的案例,是前3年稳健摸索,从2019年以来加速发展,并已开始摸到第二个竞赛门槛的一家公司——斯坦德机器人。

从用于产线物流搬运的激光SLAM导航AMR切入3C制造市场的斯坦德,目前已成为数家3C头部客户的柔性物流供应商。同时,他们也已与部分头部客户在建造下一代智慧工厂上,基于“大物流”概念展开合作。

要从以往单个产线、车间的工业物流向连通多个车间的工厂“大物流”转变,需要将原本以工艺、产线或车间为单位,互相割裂的工业物流体系,升级为以整厂为单位、信息流和物流全面打通的智能化系统。

相应地,这一智能化系统的核心产品已不仅是斯坦德最初切入工业物流自动化领域时做的AMR、通用移动平台等设备,而是集成了部分MES(Manufacturing Execution System,工厂制造执行系统)功能的FMS机器人调度管理系统。

本文,「甲子光年」采访了斯坦德CEO王永锟,奇绩创坛CEO陆奇,源码资本执行董事张星辰,光速中国基金助理合伙人朱嘉,斯坦德早期投资人秦政及某全球头部电子器件客户,我们将通过对斯坦德成长历程的回顾和分析,勾勒工业物流智能化赛道两场竞赛的现状和未来。

1.柔性生产正破茧

现在看来,斯坦德或者更广泛的工业自动化、智能化设备供应商面前的两场竞赛很清晰:

第一场竞赛的前半程,是在自己深耕的细分场景里足够专注、全力奔跑,坐实细分龙头,对斯坦德来说,这个细分场景就是3C行业的“产线物流”。

这里的专注既指需求和场景——比如工业物流中的“原料仓”和“成品仓”物流就暂时不会是斯坦德最核心的重点;也指产品形态,比如在2017年,就有客户找到斯坦德做智能叉车,但是他们当时把重点放到了激光导航的AMR上,直到去年6月,他们才陆续在客户现场开始使用新增的自研叉车设备。这一案例体现出“专注“的两个内涵,即拓展产品线以丰富场景参与度,战略判断要快准狠,但在具体的产品开发、落地上要掌握好时机、节奏。

第一场竞赛的后半程,则反映在斯坦德今年开始在全公司广泛同步的新Slogan中——“斯坦德,引领工业柔性变革”。

而第二场竞赛的标志,则是实现跨行业、全场景的渗透,进一步成为“柔性生产”这一未来制造业大需求的全面解决方案供应商,这也是斯坦德的新抱负:工艺和物流是提升生产效率最重要的两种方式,基于“大物流”概念,全面联通整厂各车间物流转运的柔性化改造是切入柔性生产的一把快刀。而效率的提升价值,要远远大于物流自动化本身。

这个新的池塘有多大?大到现在给一个具体数字都没什么意义。

因为对制造业客户来说,他们汲汲于机器换人的动力不仅是劳动力成本的日益提升;更重要的是,多样化、个性化的消费需求催生出了以“按需生产”为主要特征的工厂组织方式,即以高度灵活为标志的“柔性生产”模式。

简单说来,即生产所需的零部件和作为生产结果的产品都处于时刻的变动之中,因此需要工厂频繁调整产线、配置、场内物流的路线规划以及组织形式,调整的频率甚至高到以周为单位。 斯坦德机器人服务的3C行业就是整个制造业对柔性生产的需求开始爆发的缩影。

这首先是因为,3C行业已进入存量市场的争夺。

据Gartner统计,2020年Q1全球智能手机出货量2.99亿部,较2019年同期下降20.2%。前5大销售品牌中,除小米手机的出货量有小幅上涨外,三星、华为、苹果、OPPO 4家均有下滑。

出货量持续走低,再加上疫情影响,不少厂商开始扛不住库存带来的现金流压力,不得不发债续命,这让更精细的供应链管理成为各厂商的刚需。

以一部手机的成本为2000元人民币进行测算,一般头部手机生产厂商要储备100万部的库存,即需要负担约20亿人民币的库存成本;而如果能以更精细、灵活的生产方式减少预备库存量,比如降到几十万的级别,就能给现金流带来十亿级量级的改善。这是传统的“少品种大批量生产”、“以产定销”的生产组织形式无法实现的效果。

同时,消费者对产品的定制化、个性化的需求,也在进一步推动生产方式往“少量多样、变化频繁”的形态演变。

这正是“柔性生产”的题中之意,它可帮助制造业企业敏捷、精准地调度供应链,将生产模式从“以产定销”转变为“以销定产”。

从各头部手机厂商的实际动作中,也可以窥见柔性生产正势不可挡: 从2007年智能手机诞生以来,大趋势是每个厂家的品牌线、每年推出的机型和具体配置都在日益“百花齐放”——

以苹果为例,2007年的初代iPhone仅有两个型号,6年后发布的iPhone 5系列,已经有8种颜色可供消费者自由选择;而2019年发布的iPhone 11已实现了普通版、Pro版、Pro Max三种配置,每个版本都可搭配6种颜色。

中国头部厂商华为、小米、OPPO、vivo也不甘示弱,纷纷推出了多条子品牌线,每条品牌线每年都会有多次迭代更新。

这就要求生产端具备对产品配置、工艺、零件和模型的灵活组合能力,倒逼工厂根据订单需求敏捷生产,精准、及时地调整产线及供应链。

除了机型的不断“裂变”外,近年来各手机厂商还推出了不少更小批量生产的“定制版”和“联名款”产品。

以今年上半年为例,就有OPPO联名动漫品牌EVA,推出了OPPO Ace2新世纪福音战士限定版系列产品;vivo旗下子品牌iQOO推出了变形金刚5G手机和海贼王iQOO Z1两款旗舰产品;魅族17推出了Pro晓芳窑艺术典藏版;去年小米9 SE发布了布朗熊联名版,今年则推出了小米10青春版×钟薛高联名礼盒。

左上到右下依次是:OPPO Ace2 EVA限定版、vivo iQOO Z1航海王联名款、vivo iQOO 3变形金刚限量版、小米9 SE布朗熊联名版、魅族17 Pro晓芳窑艺术典藏版

最后,蓝牙耳机、智能音箱、VR/AR等3C行业新品类也在不断涌现,对有远见的3C制造业企业来说,能更快开辟新产线的下一代工厂建设正被提上日程。

其实跳出3C领域,开辟新一代工厂和生产方式的变化还发生在更广泛的鞋服、化妆品、快消品等制造领域——因为在整个制造业下游的零售端,正出现直播、众筹、预售等催生多变“爆款”的新销售形式,这就要求生产端更灵活地去适应。就连流水线生产制造的典范——汽车行业,也在造车新势力们的带动下,迎来同产品多型号、选配定制的潮流,单条产品线已经具备生产6~8款型号的产品能力,而这只是开始。

能及时响应需求变化、应对业务潮汐的柔性生产,正成为工业生产的共同需求。

不管是对制造业企业还是中国的自动化设备、方案供应商来说,这个向智能化柔性生产靠拢的“换代期”都意味着超车的可能——率先探索出更有效生产形式的制造业企业将获得更大的市场优势;而能被大客户选中的供应商也很可能不再是行业老炮,而是怀揣技术利器的新兴科技公司。

这是属于“斯坦德们”的机遇。

源码资本执行董事张星辰告诉「甲子光年」,他们对工业物流赛道感兴趣的原因正是在于,工厂的生产环境正面临一个大变化——过去工厂的产线是定死的,对应的设备是有固定导轨的搬运机器人;而现在,整个工厂需要更灵活的生产方式,这才有斯坦德这样的新玩家入场的机会。

除斯坦德自身所在的以AMR、无人叉车为主要产品形态的“工业物流自动化”这一细分领域外,能集成制造数据管理、生产调度管理和库存管理等模块的MES系统,搭配了视觉、力觉等更智能的机械臂和新一代并联机器人都开始成为工厂的热门采购方向。可谓群雄逐鹿。

与同类企业相比,成立于2016年的斯坦德机器人目前在“产线物流自动化”和智能化“柔性物流/柔性生产”两场竞赛中都有所斩获:

一方面,他们已凭借SLAM激光导航AMR、标准平台加负载模块、智能叉车等产品在3C领域成为了近10名头部大客户的合格供应商(合格供应商需满足一系列资质,可直接与客户进行商务合作而不经过中间商)。 在3C行业产线物流这个细分的“池子”里,率先获得这些大客户资源的斯坦德正在向成为细分头部冲刺。

另一方面,凭借从机器人调度系统出发,但目前已集成了部分MES功能的FMS系统,斯坦德已开始和一些3C头部大客户共同探索基于“大物流”的下一代工厂智能化系统,在打通物流的基础上,进一步打通信息流,共同摸索柔性生产的完整原形。

FMS系统调度多机协作

此时此刻,这种思路说起来清晰,但是一步步摸出这个“套路”,斯坦德花了3年,其中的坑与经验,对想从工业智能化机会中分一杯羹的科技公司来说多有借鉴。

2.得大客户者得天下

回顾斯坦德在“争做细分龙头”,即第一场竞赛中的摸索,弯路没少走。

创立伊始,斯坦德并没有一头扎进工业物流智能化的赛道,而是想从技术优势出发,直接卖控制器,主要客户是正在研发室内无人导航机器人的新松、昆船、远能等国内传统AGV企业。

这一技术导向的发展思路,也体现在公司成立伊始的愿景——“让移动发挥更大价值”上。

然而,这一发展策略很快撞到了天花板。

据斯坦德CEO王永锟回忆,当时控制器的销量并不好,且传统AGV企业并不会将客户第一现场的反馈数据与上游零部件厂商共享,这极大地限制了斯坦德的发展空间。

为突破瓶颈,2017年斯坦德实现了从上游零部件供应商到SLAM激光导航AMR机器人企业的转身。

其自研的SLAM激光导航AMR可实现200公斤负载,在华南自动化展上一举收获了华为、中兴、富士康和歌尔声学4家种子客户的青睐,并在同年完成了3000万人民币的pre-A轮融资。

转型为AMR供应商之后,市场空间虽然变大了,但王永锟又陷入了“选择困难症”的泥沼。

2017年,斯坦德机器人同时向多个应用方向发力,在汽车、电力巡检、仓储等场景都有尝试,但需求的碎片和多元让团队从研发到销售、交付环节都力不从心。

到2018年,斯坦德迎来一个分水岭,王永锟回忆道,赛道、行业和产品都是在这一年选定的:经过一年的探索,斯坦德决定将业务重心重新收束到对柔性生产改造有刚性需求、采购意愿强烈且大客户资源积累最多的3C行业。

同时,公司的Slogan也从过去技术导向的“让移动发挥更大价值”,转变为了产品导向的“为全球客户提供专业的工业移动机器人产品和服务”。

现在来看,选择聚焦3C确实是明智之举。

根据国家统计局数据,截至2017年2月,中国3C行业制造从业者已达到823.2万。这其中,做产线搬运工作的人可能达到几十万。仅以机器换人这一个需求出发,如果一台柔性AMR机器可替代两个人,那整个细分市场将是10万级的销售量,按AMR单价20万左右计算,市场规模超过百亿;如果一家公司能吃到50%左右的市场份额,就能达到几十亿到100亿的收入规模。

所以对斯坦德这类做工业物流的机器人公司来说,3C是他们可以切入的最大市场。

且3C属于制造业里相对“肥”的行业,客户有钱,更愿意投入资金来做自动化和智能化的投入。

此后,最快成为头部3C大客户的产线物流自动化供应商,开始成为斯坦德的头号目标。

其实到这时,已成立两年的斯坦德才摸到了现在看来已成为工业自动化、智能化领域共识的一个发展套路:

这一领域科技创业公司的普遍路径是从一个单点技术出发,逐步做出可商用的产品;竞争关键是——谁能更快进入大客户。

时间尤为重要,因为制造业工厂在选用软硬件设备时,要经历数月甚至1~2年的测试期,加上工业设备的价格较为昂贵,因此对客户来讲,替换供应商的时间和经济成本很高。这也意味着,谁能抓住机会窗口,用更好的服务和更低的价格抢占市场先机,谁就更有机会抓住更多的大客户资源。

看清这一点的斯坦德真正走上了第一场竞赛的正轨,且发展明显加速。

2018年底,斯坦德成功研发了负载300公斤和600公斤的两款SLAM激光导航AMR,并且在3C领域的大客户群体中获得了广泛的认可。“我们当时仅用一款产品,收获了接近3000万元的年到账销售额。”王永锟告诉「甲子光年」。

斯坦德类叉车AMR,实现立库到产线之间物料的全自动无人化配送

2019年的重点是继续争取头部客户:在2018年AMR产品的基础上,斯坦德还推出了“标准移动平台+处理特定工艺的负载模块”的硬件产品组合及FMS机器人调度系统,并通过与其他细分市场的集成商、经销商合作,往更广泛的工业场景渗透。

至2019年底,集中火力深耕3C行业的斯坦德不仅成为了华为的合格供应商,还实现了订单量的三倍增长,到账收入则翻倍到了6000多万元。

伴随着公司定位的明晰,王永锟的目标从“技术成功”变为“商业成功”。

斯坦德早期投资人秦政告诉「甲子光年」,他从斯坦德创立之初就跟王永锟有所接触,当时的他还是一个典型的技术人才;而在目睹了公司这些年的成长后,王永锟也成长为一个综合能力很强的商业CEO,不仅在技术和快速学习能力上有优势,更具有宏观的商业思维和前沿性的战略布局眼光。

斯坦德柔性生产线

拆解斯坦德从第一场竞赛上半程中脱颖而出的原因,可以总结出竞争的3个关键:

首先,绕过中间环节,直接服务客户,获取数据资源建立核心壁垒。 作为控制器供应商的斯坦德,根本无法知晓工业物流自动化改造的核心需求。 而直接瞄准头部客户的打法,才能够用真实的测试数据反哺技术,提升设备性能。

其次,专注优势赛道,给业务做减法。

从17年的多业务并行,到18年深入3C行业,斯坦德在长期的测试过程中不断加深行业理解,打造标杆案例,最终成长为多家头部客户的合格供应商,获得了将产品和方案在行业内规模化复制的先发优势。

同时,在工业领域,要意识到“慢和稳”的必要性。

急行军保证了速度却可能偏离方向,慢则意味着稳妥和轨迹的正确。

从控制器、激光导航AMR、FMS机器人操作系统到智能叉车,斯坦德的每一步都稳扎稳打。

以开发智能叉车的过程为例,2019年起,斯坦德就已经应不少老客户的需求开发出了叉车产品。但王永锟却认为现在还不到公开销售的时机,他向「甲子光年」解释道,叉车这类大型人机协同设备对安全性的要求尤其严格,必须在工业生产现场测试一年以上,才能向外部市场开放。他预计,这个时间点可能是今年下半年。

斯坦德叉车式AMR

这种看似迟缓的扩张节奏,实则非常符合工业物流智能化赛道的发展逻辑——工业场景尤其追求稳定与可靠,因此供应商的产品一旦出现事故,企业信用值会大打折扣,让其他潜在客户敬而远之。

市场对斯坦德的“慢”的包容还有一个原因——就是这个团队在起步时确实有领先“大流”几年的技术优势。斯坦德对“慢”的解释是:从专注到专业,是创业早期的唯一出路。

曾是哈工大竞技机器人队队长,代表哈工大在ROBOCON亚太大学生机器人竞赛中获得过亚军的王永锟从大三时(2012年)就开始研究机器人算法,并逐步把研究方向收敛到了激光导航移动机器人上。

到斯坦德创立的2016年,仓储物流自动化已成为资本涌入的风口之一,但当时的主流方案是需要在地面贴二维码的类Kiva方案,客观的开发速度更快,但无法直接在地面环境更恶劣的制造业物流场景中使用。斯坦德选择的SLAM激光导航技术则有无需更改地面环境、适应人机混合的复杂产线场景的优势;但由于这一方案不是特别成熟,当时问津者少,只有哈工大、浙大和清华的一些掌握了较前沿技术的高校背景团队在做。

从这个角度看,斯坦德选了一条“少数人的路”,这给他们在早期争取了一些“摸石头过河”的时间。实际上直到现在,这一领域依然不算竞争特别激烈,这从设备的降价趋势就可看出:单台Kiva机器人的价格已从2012年的近25万下降到5万左右;相比而言,AMR的单价只从2017年的25万下降到目前的约17万左右。

最后,不管是在空间上更靠近客户,还是在时间上把握好窗口期,都最终服务两个目标——得大客户同时降低成本、打造高性价比。

光速中国基金助理合伙人朱嘉告诉「甲子光年」,考量被投企业手中大客户的多少,是工业物流智能化赛道投资的重要逻辑之一,因为头部客户最有能力去评估和验证供应商各个方面的水准,大客户的标杆案例对行业的需求也具有引领效应。

眼下,在3C领域领跑的斯坦德,依然需要争取更多的头部客户,加强单个客户渗透率,才能站得更稳。

王永锟透露,斯坦德目前已经与近10家3C行业的头部企业在合作,其中有5家与斯坦德形成了稳定的合作关系——这是指和客户的合作已度过了最初的小范围“特区实验”阶段,进入了客户内部的“全国推广”阶段。比如某头部通信、3C领域客户就正在在建的新工厂中,整楼复制斯坦德此前提供过的方案。

这已是一个不错的进展,但王永锟设想的理想状况是率先占领20个大客户。他判断这会是一个“坎儿”,成为工业物流细分赛道Top 1的坎儿,一旦跃过这个“龙门”,一家公司将能吃下这个市场60%~70%的份额。

在抓紧大客户的同时,斯坦德也在持续整合供应链,打通渠道,降低设备、方案成本,在继续向细分龙头发起冲刺的同时,为进入第二场竞赛做准备,即为客户提供一套全场景物联的智能化物流解决方案,引领智慧工厂的柔性变革。

在2019年的年会上,王永锟再次升华了公司的Slogan, 提出“斯坦德,引领工业柔性变革”。这意味着,斯坦德正试图从单个环节设备供应商的角色成长为引领智慧工厂柔性变革的物流方案供应商。

斯坦德投资方之一、奇绩创坛CEO陆奇评价,斯坦德创始人王永锟及团队最令人印象深刻的,是总体上出色的创新和执行能力,以及产品在已经切入的赛道中占据头部客户的进展速度。长远来看,在技术研发,产品创新,业务开发的过程中他们是一个能把握好机会的团队。

3.谁能引领柔性生产?

“你有没有思考过怎么把公司做到百亿美金?”

去年10月听到陆奇这个问题时,王永锟最初有些发愣,在他原本的想象中,在工业领域做科技"乙方",能做到几十亿的市值已是大公司。

而陆奇却认为,机器人公司有机会成长为平台型企业,“百亿美金,做机器人还是有机会的。”陆奇启发了王永锟进一步思考往平台化、规模化发展的可能。

在一般的行业认知里,包括斯坦德在内的,以自动化、智能化设备切入制造业领域的供应商们始终面临着共通的瓶颈——一个是慢,另一个是细分市场天花板相对低。

“平台化”,这确实是一个突破的方向,但路径到底是什么?

现在斯坦德有了对进入更大“池子”的路径的一个模糊感受:做得更大的可能性在于,在一个体量、价值都足够大的细分领域,比如斯坦德正在深耕的3C领域里,从柔性物流切入,引领下一代的柔性生产方案。

能做这件事,前提是科技公司已和一些头部客户深度合作,建立了相对稳定的商业关系和信任。

一旦有了信任,客户会愿意让科技公司参与到第二场竞赛的角逐中——为客户提供一套全场景物联的智能化物流解决方案,引领智慧工厂的柔性变革。

目前,斯坦德已经在第二场竞赛中排兵布阵,平台化战略是其中核心。

所谓平台化,有两层含义:硬件层面,基于“大物流”纵向拓展已切入场景,产品矩阵日渐丰满;软件层面,打造满足横向行业拓展而催生的数据中台,这是一组企业级能力的合集,包括模块化的硬件研发能力、算法平台、仿真平台、可视化平台的建设。

在深入工业生产一线的物料转运场景中,上文已提到,除了主打的SLAM激光导航AMR系列产品,斯坦德从去年起,还在3C行业内推出了“通用的移动平台+完成特定工艺的负载模块”产品组合,针对SMT(贴片)、CNC等细分工艺,这种平台+工艺负载模块的产品形态能更快在客户内和客户之间复制,提高斯坦德整体的商业效率;此外,斯坦德自研的智能叉车也已从去年年中开始在部分老客户的现场测试、运行,预计2020下半年会正式面向市场公开销售。

斯坦德机器人产品矩阵

更值得关注的是,在信息流管理、调度层面,斯坦德自研的FMS机器人调度管理系统,正在通过与MES系统的对接或直接集成部分MES功能,打通从仓储、搬运到上下料的生产环节数据。

据王永锟介绍,FMS系统是实现从设备商到方案商,实现机器人公司“平台化”的关键,其功能包括:实时监控机器人的运行状态、智能任务调配与协同合作、发挥群体最大效能等,为整厂的物流优化提供数据参考。

斯坦德FMS调度系统仿真运行示意图

斯坦德自研的FMS系统具备极高的兼容性,不仅可与自研的各系统协同作战,还能接入或整合其他集成商的产品或系统。

当某条产线需求配送物料时,MES系统下发任务给FMS,调度滚筒式AMR将此物料配送至生产线,并将信息反馈给MES系统

在具体的部署中,斯坦德的FMS系统会搭建好软件平台并提供数据接口,而其他供应商只需要进行简单集成,便可接入斯坦德的系统平台配合整体调度。两者的关系,类似安卓、iOS系统和APP。例如,某CNC领域的供应商需要跟其他设备对接时,可以基于斯坦德的接口开发软件,以实现特定应用领域的厂内物流服务。

自研的FMS系统对增强客户粘性非常关键。

因为在硬件性能上的竞争只是第一步,要实现更高层次的渗透,必须与客户的MES系统融合。

硬件公司的软件能力也非常重要,软件能力包括直接和硬件性能相关的能力,如导航算法,包括机器人的调度能力,还包括和MES等其他工业系统接入的能力。

光速中国基金助理合伙人朱嘉告诉「甲子光年」,由于同一个制造业客户无法接入多家供应商的MES系统,因此对从设备切入的公司来说,打通客户的MES系统,便意味着在后续的合作中抢占了先机——如果自身还能打造足够全面的产品线,就很可能在客户开辟新产线、新工厂的时候实现“捆绑销售”;同时,如果某一供应商的FMS系统还具备与不同MES系统快速兼容的特性,便很有机会在某一垂直赛道中快速抢占头部客户。

目前,斯坦德已经与3C行业的部分头部客户展开了FMS系统的对接。

据某一全球头部电子器件客户透露,他们已经跟斯坦德的FMS系统有了较深度的对接;他们也确实正在期待具备整厂规划能力的方案供应商,斯坦德是可选项之一——如果之后斯坦德能够开发出更全面的产品线,成长为一家平台化的方案供应商,他们就可免去不同品牌设备混用的麻烦,自然乐见其成。

此外,斯坦德也已在和国内体量最大的通信和手机厂商及国内体量最大的3C代工企业合作研发下一代工业物流的整体方案。

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斯坦德早期投资人秦政向「甲子光年」补充,从单纯的设备供应商到智慧工厂的智能化物流解决方案供应商,有一个可量化的数据门槛,即当年确认收入超过5000万人民币。这意味着初创企业应该至少获得了3~5个大型下游客户,具备了和大型客户展开更深入合作的基础。

已在2019年实现到账收入6000万的斯坦德现在正是在这个基础上乘胜追击。

从单点环节的设备、方案供应商到更长流程乃至整个柔性制造方案供应商的进化不仅是斯坦德的机会。也是其他工业智能化软硬件设备供应商的机会。

斯坦德早期投资人秦政告诉「甲子光年」,不管是做MES软件系统,还是柔性机械臂,或者SLAM激光导航的AMR,亦或是3D机器视觉传感器等,不同软硬件产品的供应商都有成长为方案供应商的机会,谁能成功“长大”,关键是看早期能否赢得足够多的大客户的信任,率先成为下一代工厂建设的“组局者”和整合者。

而从王永锟的立场,他坚信斯坦德现在选的从搬运设备切入工业物流的方向,是比直接从上到下做软件层的“通用机器人调度系统”或MES系统更有潜力的路径。

“从物流的角度出发去打磨交互系统,才有真正落地的机会。”王永锟说。

他告诉「甲子光年」,纯软件供应商由于缺乏对行业生产模式的理解,贸然入局云端系统只能做出空中楼阁式的产品和方案,只有从与实际生产配合最紧密的厂内物流出发,才会对未来的智能工厂有更实际的理解,也能从过往的实践经验中打磨整体方案的设计理念,在正确的方向上持续迭代。

此外,具备软件能力的物流设备供应商还有另外一层优势——接入软件系统,就意味着接受了相应的协议和服务,如果3C行业在后续的发展中形成了通用的行业标准,斯坦德的FMS系统就有了平台化的可能性,而这也是成为智能化工业物流方案供应商的关键。

正如斯坦德服务的某一全球头部电子器件客户反馈,斯坦德方案实现了各厂区物料转运环节的降本增效,也完成了FMS系统的接入,集团满意度很高。虽然目前斯坦德尚未覆盖该企业所有厂区,但已在逐步导入;另外,后续其他物流环节的合作也在规划当中,随着智慧工厂的进一步升级以及斯坦德产品线的逐步完善,双方还将开拓更多的合作空间。

4.稳与快都很重要

如前所述,不管是成为细分领域头部供应商的第一场竞赛,还是突破细分赛道天花板、成为跨行业的智能化工业物流方案供应商的第二场竞赛,抢夺大客户资源都是取胜关键。

总结而言,工业物流赛道的核心竞争点有以下四个:

首先,工业产品讲究性能和精度,大量、真实的第一手数据是打磨性能和精度的基础,占据优势的数据资源,才能使供应商的产品和技术持续迭代,满足客户需求。

其次,工业客户对价格非常敏感,打造成熟的供应链,降低设备、方案成本以提高性价比是重要的竞争壁垒。

再者,供需双方要能够互相理解。这意味着供应商要理解所属细分行业的动态需求,提供完善的服务;并能够让客户理解自己的产品特性,以推动规模化复制。

最后,测试期间的造血能力也很关键。由于工业产品的测试期长达1~2年,企业需要有快节奏的融资能力和团队凝聚力才能保证现金流的正常运转以及核心成员的稳定。

在某一细分市场获得足够多的头部客户之后,则具备了成为方案供应商甚至跨行业的方案供应商的潜质。

斯坦德定制版上下料移动机器人

从更长远的角度来看,这些细分行业的智能化方案供应商由于具备较高的市场信任度、较稳定的资金基本盘以及可迁移的商务经验,这种优势地位也具备向上下游扩展的潜力,并逐渐成长为跨细分制造业的行业方案供应商。

斯坦德王永锟告诉「甲子光年」,3C行业的成功战略在其他行业也有复用的可能性,重点还是各个击破头部客户,再进一步深耕行业。“斯坦德不是一家设备公司,我们要从物流出发,推动整个生产效率的变革,帮助我们的客户构建下一代的智慧工厂。 ”

斯坦德早期投资人秦政也对这一设想持乐观态度,他表示,虽然成为跨行业的方案供应商在短期内还难以实现,但可以借助一套通用技术、标准化的基础平台逐步渗透。

事实上,斯坦德已经在这一方向上展开了探索:从2018年开始,斯坦德就已经在3C的上下游领域如锂电池、半导体等行业培养和磨合了不少具备长期合作能力的系统集成商。“我们当然有能力借助中台快速切入其他行业,但要掌握节奏,我们今年必须集中精力,在3C领域做到第一并扩大优势。”王永锟说。

斯坦德滚筒式AMR在SMT产线上运作

源码资本张星辰预计5~10年后,中国工业自动化、智能化领域可能出现大的整合甚至并购,会出现能为工厂提供更完整方案的更大体量的公司。

此外,除了在工业领域跨细分行业发展的趋势外,中国科技公司的另一个机会是走向全球,拓展海外市场。 早在18年底,斯坦德就已经开始向美国、日本以及中东等国家和地区渗透,今年已经实现了实际的规模化项目落地。由于海外工业场景对安全和避障能力的要求更高,斯坦德为海外客户量身打造了配置双安全雷达和安全套件、符合CE认证的机器人AMR600,这款机器人还获得了德国红点产品设计大奖。

斯坦德海外市场拳头产品AMR600

虽然眼下的柔性生产赛道还是一片蓝海,但随着马太效应的显现,不同细分场景中幸存的供应商将面临更残酷的竞争;获得更大发展机会的出路可能是从即将变激烈的“局部战争”里跳出来,重新划定自己的竞争边界。

对斯坦德来说,他们已到了拓展竞争边界的临界点,团队的方向感、节奏感和速度感都在日益提升。 越是“慢”的赛道里,稳着快起来越重要。

稳和快,这家花了2年多逐渐走上正轨的公司刚好对这两点都深有体会。

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