文章经授权转自公众号：晚点LatePost(ID:postlate);作者： 晚点团队

在阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇繁忙的工作日程中，每周至少会把一天的时间分给阿里本地生活服务公司。

张勇对内说，本地生活的这场仗需要大家一起打。

需要张勇和蚂蚁集团 CEO 胡晓明一起来打的仗，肯定很难打，也一定很重要。

两年前，2018 年 4 月，阿里完成最大一笔收购——95 亿美元全资收购饿了么;10 月，阿里将饿了么和口碑整合，正式成立本地生活服务公司。当时阿里本地生活 CEO 王磊在饿了么全国代理商大会上提出一年内和美团外卖至少平起平坐，“饿了么至少要占到 50% 的份额”。

两年过去，这个目标并未实现，反而差距越拉越大。

根据美团外卖 8 月 8 日公布的数据，其平台订单量超 4000 万单。美团外卖从 2000 万到 3000 万日单共用了 14 个月，从 3000 万到 4000 万日单，美团外卖的速度更快了，耗时 12 个月。

饿了么并未披露其目前单量。《晚点 LatePost》多方渠道了解，饿了么日单 2000 万单上下。“份额破三，在历史低点”。一位接近阿里本地生活的投资人说。

根据中国数据服务商 QuestMobile 在 2020 年 6 月发布的数据显示，去重后的 APP 和小程序相加，饿了么月活跃用户数(MAU)为 7661 万，美团外卖为 1.4478 亿，是饿了么的近两倍。不过对饿了么的 MAU 数据统计中不包括淘宝、高德等对其的引流。

今年的五六月，阿里本地生活内部进行了一次系统反思——过去两年耗费了大量的钱和资源，交了一遍学费之后，不再把市场份额放在第一位，今年更多要关注自己，“修炼内功”。

《晚点 LatePost》获悉，在这场反思后，阿里本地生活服务公司对饿了么做了新一轮调整。业务战略上，从 “5050 战略” 到高质量增长，注重与阿里集团的协同;组织上，全国 24 个区缩编成 7 个大区，层级更扁平，从地方收权到“中央”。

此次调整意味着，阿里不仅做好了，也接受了打一场持久战的准备。

修正与推翻

饿了么此次调整，事实上是推翻了两年前阿里收购饿了么之后的最大组织调整思路。

《晚点 LatePost》独家获悉，饿了么于 8 月 1 日开始调整城市经理体系，全国的区域数量从原来的 24 个缩减整合为 7 个大区。同时在各大区设立 KA(重点商户)、NKA(全国性大连锁商户)、LKA(地方性小连锁商户)、高校、新零售、物流等按业务线划分的事业部，业务策略由这些事业部商议，城市负责承接。

此前饿了么 24 个区域有三位总负责人，分别是徐赟赟(分管北京、华北、东北、华西、江苏等)、郭朋(分管浙江、闽赣、华南、广州等)、陈章庆(分管上海、华中、宁鲁、川渝等)。

如今徐赟赟调任分管到家事业群中台，郭朋分管高校、新零售等业务，陈章庆分管 LKA(地方性小连锁商户)等业务。

层级上更扁平，权力向 “中央” 收拢。原来 24 个区域负责人向三个总负责人汇报，三个总负责人再向阿里本地生活服务公司副总裁、到家事业群负责人雷雁群汇报;调整后，七个大区负责人和业务线负责人直接向雷雁群汇报。雷雁群今年 4 月加入阿里，在此之前，他曾是中国最大二手车交易平台车好多的 COO。

此次调整结束后，事实上回归到了阿里收购饿了么前的体系。

收购前，饿了么的管理是围绕职能线展开的。

一个大区里交易线向交易线的老板汇报，物流线向物流线的老板汇报。竞争对手美团外卖也是如此设置，交易和物流体系分别平行交归总部管理。但美团外卖的区域划分更少——全国只有 4 个外卖大区、4 个配送大区。

2018 年 4 月，阿里收购饿了么后不久，王磊即在组织上启动了一场全国范围的融合——推行城市总经理制度，平台和物流合并，由每个地区的大区经理统管。

彼时的调整和当时王磊提出争夺 50% 市场份额的中短期目标直接相关。

争夺市场份额需要快速响应和落地，组织上需要把权力下放到城市，给予每个区域的城市经理最大限度的决策权，决策才能更快，城市才有机会翻盘。在当时，一个区域就被调整为一个独立作战单元。

但过去两年，饿了么没能按计划压制住美团外卖的增长。

一位饿了么人士告诉《晚点 LatePost》，当时资源、技术、入淘都花了很多时间整合和适应，加上集团给到饿了么的资源没有溢出——夏季战役的 30 亿元投入其实是外卖领域正常的投入力度——“对城市经理的作战能力要求、调动团队士气各方面的要求确实太高。”

还有很重要一点就是，“根本找不到那么多合格的城市经理。”

一位饿了么人士总结，外卖这场仗比拼的核心是——对这个生意的认知、团队组织能力、运营效率。但饿了么这几个问题要么策略不对，要么落地不彻底，导致难打胜仗。

今年以来，美团在外卖领域的地位已经稳固，此时若饿了么再以城市为维度去竞争，上述饿了么人士认为，“短期很难决出胜负，认清楚这种现实之后就要打持久战，饿了么需要重新排兵布阵。”

要打持久战，原来的城市总经理制度就不是最适合长期战争的组织形式了。对饿了么来说，修炼内功、全方位与阿里协同更重要。

一位美团外卖的人士告诉《晚点 LatePost》，美团现在对饿了么的策略就是，“少折腾，无招胜有招。”

反思与协同

2020 财年结束之后(2020 年 3 月 31 日)的五六月份，阿里本地生活内部反思说，过去两年耗费了大量的钱和资源，今年更多要关注自己，不再把市场份额放在第一位，强调要修炼内功。

这种反思在过去一直都有。2019 年 6 月王磊接受《晚点 LatePost》采访时就表示，份额已经越来越不是他关注的核心。

今年，集团上下达成了共识。

这或许源于阿里一号位张勇倾注了精力在本地生活业务上。据了解，在今年的一段时间内，张勇每周至少一天会投入在本地生活上，有时候会直接去饿了么上海总部开会，在饿了么，专门有一间张勇的办公室。有时候会把高管们叫到杭州去开会。

“他问业务问得很细，经常会线上甩一个细节问题给高管，跨两三个层级的人都会需要向他汇报。”一位阿里本地生活人士说。

张勇亲自带队。好处是，战略和方向清晰，对团队帮助很大，大家的士气也变高了。但不好的地方是，“有一回老逍(张勇)一周来了两天，我们都很紧张，怕这成为常态。因为来两天意味着，剩下三天我们别干其他事了，光准备 PPT 做汇报了。”

据了解，现在的情况是，张勇每两周和本地生活管理层开一次例会，中间会有一些专题会。

自蚂蚁集团 CEO 胡晓明今年初兼任阿里本地生活服务公司董事长以来，本地生活服务公司总裁王磊一直是向张勇和胡晓明双线汇报。

一位接近阿里本地生活的人士说，几个月过去，胡晓明对自己的定位越来越明确——给饿了么提供资源，和蚂蚁做协同，而不是具体介入执行。

在大公司实现协同并非易事。

一位饿了么人士回忆，两年前王磊刚上任时和饿了么员工讲述了很多他想从阿里拿到的资源，但实际沟通耗费了很大的精力。

比如与淘宝进行协同，王磊希望在淘宝的搜索结果中可以直接搜到饿了么的商品，看似一件简单的事情，实则牵扯到多方利益，直到今年才开始逐渐落地。

收购之后，饿了么大概有大半年时间一直在做整合。

2019 年王磊和很多阿里来到饿了么的高管一起，主要工作是把本地生活的后台、整套体系跟集团打通，这其中包括用户和商户体系，还有底层技术和运营逻辑都要重构和阿里打通。比如围绕一个用户，不再只有饿了么的用户数据，而是可以调取整个阿里体系的用户消费行为数据。

王磊 2020 年接受科技媒体 36 氪采访时表示，“今年的协同就不一样了，要把打好的底子变成商业方案，这需要跟支付宝、淘宝、高德、盒马等各方讨论合作。”这也是王磊今年的主要工作。

“看看能不能积小胜为大胜”

一位饿了么运营人士说，去年起，他们就发现这场仗越往下打，越吃力。

“单纯靠补贴已经不行了，这个行业已经拼的是服务了。而美团的运营和组织能力都要高一个段位。”他说。

乐观者认为，饿了么还有一群很有战斗力、激情的人，再加上阿里赋能的组织能力，会慢慢赶上来，现在还只是一个磨合期。

一位加入饿了么时间较长的人士说，如果阿里没收购饿了么，今天饿了么和美团的差距肯定会更大。

他举例，阿里在技术上对饿了么做了补足。此前饿了么经历过几次大范围的崩溃。一个区域一个商圈本来一天 1000 单，突然有一天一单都没有了。“就是这个系统出问题了，这种情况还不止一次。”阿里接管后，一些基础的技术、组织问题都得到了修补。

“我们墙上贴的标语也和阿里一样了。”他说，现在贴的是客户第一，员工第二，股东第三。而最早饿了么墙上写的是极致激情创新。

和乐观者相反，有一些人看到的是美团对阿里基本盘的进攻。

《晚点 LatePost》曾在今年 4 月报道，在阿里诸多竞争对手中，美团对于阿里的重要性在上升。

今年以来，阿里升级天猫超市为同城零售事业群，介入近场电商，挖掘城市用户更多消费需求，这是美团的主阵地;美团上线“团好货”，开始进军远场实物电商，该业务归属在美团闪购旗下，体量不大，但增速很快，而实物电商是阿里的基本盘。

7 月 10 日，饿了么宣布全面升级，将从餐饮外卖平台升级为解决用户身边一切即时需求的生活服务平台。

王磊在当日说，“我们有好几支团队，有好几个部队。我们今天希望从不同的视角、不同的领域进去，尽量多地去满足消费者在城市生活中方方面面的需求。”

“张勇给大家确定了方向，但后面还是需要几场小的战役胜利，看看能不能积小胜为大胜。”一位与阿里深度合作的本地生活创业者说道，阿里在本地生活上需要证明自己有翻盘的切入点。

阿里和美团的战争早已不仅是外卖领域的竞争。在和美团的战场上，饿了么、口碑、同城零售、盒马等都是阿里的作战部队，未来几支团队如何配合与作战，阿里还在摸索。

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