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​美菜的扩张与焦虑

亿欧网 2020-08-20 09:50:45

文章经授权转自公众号:亿欧网(ID:i-yiou);杨良

2016年7月,美团创始人王兴在内部的一次讲话中,提出中国互联网已经进入“下半场”的论断,“往后看,‘互联网+’要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化”。

以此为时间节点,可发现美团之后在B端的商业布局加速明显。在前端,美团通过RMS(Restaurant Management System,即餐厅管理系统)赋能B端,在后端,美团的重点则投入于餐饮供应链,即快驴事业部。

2019年5月,在快驴事业部负责人陈旭东离职后,该业务线由王兴的妻子郭万怀亲自负责,重视程度由此可见一斑。

当然,2B的生意并不好做,对于快驴而言同样如此,市场上已经占据相当份额的对手就是其需要面临的第一重挑战,而在餐饮供应链领域,这个对手叫美菜。

成立于2014年的美菜如今估值已超过70亿美金,据美菜创始人刘传军透露,其2019年四季度的营业额已超过140亿,牢牢占据着餐饮供应链领域第一名的位置。

用巨大、稳定的规模撬动产业链

创业之前的刘传军在中科院修读空间物理学专业,他曾自述:这段研究生涯对我的影响很大,宇宙茫茫,人类太渺小。我要在像一颗尘土消失之前,做一件非常有意义的事情。

出生于山东沂蒙山区的刘传军自小就对土地有着不一样的感情,他也亲身经历过农民一年忙到头,能赚到的钱甚至够不上北京房价的零头,因此,农业也自然而然地成为了他选择的方向。

而他选择撬动的中国农业的方向正是餐饮,“我们有一个基本假设,谁拥有巨大且稳定的规模,谁就可以变革中国农业;谁拥有撬动中国农业的支点,谁就拥有了打开了中国农业大门的钥匙。”

国家统计局的数据显示,2019年我国餐饮市场规模为4.6万亿元,若按照餐饮业通常30%的原材料成本计算,那餐饮供应链规模至少为1.38万亿元。

通过汇集餐饮业海量的订单,美菜以规模优势足以持续获得低成本、高品质、稳定供应的产品,这是美菜商业故事的逻辑起点。

也正基于此,与大多数餐饮供应链玩家不同,美菜的主要客户群集中于小B商户,这主要是由于打入大B商户的供应商体系相当复杂。

以西贝为例,在“菌菇汤莜面鱼鱼”中加入的黑木耳,要由专业人员判断营养多少,口味是否稳定等因素,整个过程会持续两个月左右,但对于美菜而言,这也同样意味着短期内难以起量。

如今的美菜已服务着数百万户商家,若回归伊始的商业逻辑,美菜在某种程度上确实在改变着中国农业,以鸡蛋单品为例,美菜一年能卖出超过70亿枚鸡蛋,通过掌握的巨大需求,美菜可以促使养鸡场将产品分级,以此提高效率,甚至可以为养鸡场提供金融服务。

正如刘传军所言,“只要商业模式可以累计足够大的规模,就可以做到上游去,改变整个产业链。”

但重塑餐饮流通结构也并非如此简单。

难啃的骨头

在传统餐饮供应链中,零批商有着相当重要的作用,在某些单品,甚至会通过四级零批商再流通到餐饮采购的手中。

中国物流采购与联合会的数据显示,农产品批发市场在我国承担着70%以上农产品流通份额,占据着流通渠道的主导地位,菜市场的小贩大部分则是扮演着三级零批商的角色。

因此,美菜一直在讲餐饮供应链的F2C模式(Factory to customer,即从源头到餐桌),但这一模式在运行过程中会面临着各种各样的问题。

鲜为人知的是,在农产品流通环节有个产地经纪人的角色,这部分群体直接跟农户打交道,与农户有着多年稳定的合作模式,且对农产品的供销情况有相当敏锐的判断。

内蒙古赤峰的一农户透露:“产地经纪人在当地一般信誉比较好,跟我有稳定供货关系。作为种植户,相比别人给我更高的价格,我还是愿意找到一个稳定的收货商,最起码保证我的货能长期卖出去。”

于是,互联网企业切入餐饮供应链领域只能替代传统零批商的角色。但一级零批商往往是走大货流通渠道,一般采用现款现货的模式,而互联网企业出于现金流管理的需求,往往会向上游要求账期,因此在大部分单品往往只能充当二级甚至三级零批商的角色,美菜如此,快驴亦然。

更为重要的是,传统的零批商也在供应链环节承担着相当大的风险,比如滞销、流通过程中的损耗等。因此,这也对供应链企业的精细化运营有着极高的要求,这一点在生鲜品类体现的尤为突出。

这在供给端的体现则是,美菜的上游采购成本相较于菜市场模式有部分缩减,但又并没有降低得非常明显。

而在消费端,小B商户往往采用夫妻店的模式经营,属于价格极度敏感型群体,且夫妻店往往不会将人力成本算入总成本,因此,只要互联网平台的价格略高于菜市场,小B商户就会重新选择进货渠道,这与注重供应链稳定性的大B商户完全不同。

种种因素最后的体现则是餐饮供应链平台的毛利较低,从美团的财报来看,以快驴为代表的新业务在过去均有相当高的亏损。

重模式与低利润的矛盾

“供应链企业的利润都是一毛一毛抠出来的,土豆定价多一毛或者少一毛,可能就是盈利与亏损的差异”,有业内人士向亿欧表示。

对于美菜而言,压力更是不止如此。自成立之初起,美菜就是自建仓储、物流、配送的模式,但生鲜的利润远低于3C产品,因此美菜一直都是重资本驱动型模式。

若从成本的维度角度考量,餐饮供应链平台型企业的成本可分为三级。

一级成本是基础履约成本,这部分成本跟体量与规模成正比,主要包括:配送成本、仓储成本等,假若满载率不够高,这部分成本就很高;二级成本是销售成本、干线物流成本等;三级成本则是研发投入等。

对于平台型企业而言,短期内降低成本最简单的方式则是提高订单密度,降低一级履约成本,也正如刘传军所言,“平台型模式的物流成本极高,因此美菜希望通过自建物流体系,利用网络效应来降低成本。”

如今在北上广深等一线城市,美菜的业务模型或许已经跑通,但在更广阔的市场,美菜也在用一些更“轻”的方式进行探索。

2017年5月,美菜发布“城市合伙人”计划,美菜将品牌和IT系统赋能给合伙人,而合伙人投资在合作城市开设美菜网站点,面向区域内餐饮商户提供食材配送服务。

次年11月,美菜又走了一大步,发出了“县域合伙人”计划,即美菜承担了仓储、人力、运输等环节的成本,县域合伙人只需要负责拓展客户和整体管理。

不可否认的是,合伙人计划是美菜在下沉市场的采用轻模式的一次尝试,可惜结局并不理想,“县域合伙人”计划最终以合伙人维权讨要保证金的形式告终。

而促使美菜不断自我更新的核心驱动力自然是新玩家的入局了。

焦灼的竞争格局

美团这条“鲶鱼”,正搅动着餐饮供应链这片江湖。

公开数据显示,2019年美团快驴的全年活跃商家数约45万家,营收规模预计在100亿元左右,且快驴同样定位于小B商户,打法与美菜如出一辙。

在双方竞争最为激烈的2018年,美菜内部甚至一度喊出 “杀驴行动”、“砍驴行动”的口号。

但餐饮供应链是个极度考验供应链精细化管理水平的生意,起码现阶段看起来是个利润微薄的行业,海外行业标杆Sysco的净利率也仅为2.8%。

因此,美团和美菜的打法有着天然的差异。美团更多的是想通过快驴业务完成其餐饮领域的全产业链布局,进而使得各业务线之间产生协同效应;美菜的业务方向则是基于其已具备的供应链优势,拓展更多的商业可能。

无论是疫情期间美菜对C端用户开放购买权限,还是社区团购业务美家优享的上线,均为如此。

不过,在快驴的压力下,美菜也在进行反制。

一方面,美菜悄然上线了一款智能的移动收银APP——“美家通”,可以实现点菜-出餐-收银的效果,这意味着美菜向美团的RMS业务已发起冲击。

另一方面,美菜和阿里的关系似乎也越来越近,在2020年支付宝合作伙伴大会上,刘传军透露,美菜商城开通小程序一周就吸引超过80万新用户,订单覆盖全国80个城市,日均活跃用户超10万,用户复购和留存率超过40%。

“做农业肯定是需要一些情怀的”,这是亿欧在采访时印象最深的一句话,餐饮供应链的终局如何尚不得而知,但对行业的探路者们,我们仍然应当保持足够尊敬。

在多年前的千团大战时,美团与刘传军所在的窝窝团同在华清嘉园,如今,王兴已在互联网圈纵横捭阖,刘传军尚在路上。

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