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线下业态低迷,电子烟的新机会?

格物消费 2020-02-27 10:54:58

本文经授权转自公众号:格物消费(ID:gewuxiaofei01);

对于零售从业者而言,这无疑是最寒冷而漫长的一个春节假期。一场突如其来的疫情,一声“躺在家里为国家做贡献”的号召,让本该属于零售业的“开门红”成为了“至暗时刻”。

为了安抚经销商的情绪安心“过冬”,各家电子烟品牌也都相继公布了扶持政策。但伴随着疫情防控形势向好,全国各地迎来开工和社会秩序逐渐恢复,新的命题又随之出现了:

01

疫情会给电子烟行业带来何种影响?

回望 2003 年 SARS 疫情,淘宝、京东、携程、海底捞都因为抓住社会商业系统的结构性改变,在特殊时期以及随后的“报复性增长”中抵御住了冲击迎来转机。

我们说“危机”一词,就是因为在“危”的另一面往往是洗牌:产品平庸、抗风险能力弱的品牌被加速淘汰,实力更强、效率更好的品牌不仅能稳住阵脚,更能在之后抓住机遇,徐图更大市场。

如果 2019 上半年的混战是让外界看到了电子烟的商机,下半年的断电是让从业者看到了供应链和渠道建设能力的刚需。那么,行业看似已经笼罩着阴影的当下呢?

说到底,电子烟有没有前景、哪家品牌未来更有潜力,一直以来都是萦绕抱着观望态度,甚至从业者心头的问题。我很赞同罗胖在讲什么叫“做事的人”时,从曾国藩的身上得到启发:

不是置身事外,指点江山。而是“躬身入局”,把自己放进去,把自己变成解决问题的关键变量。

而当下这个节点,其实正是“躬身入局”电子烟的最佳时机。

02

加码政策优惠,盘活存量

说电子烟之前,我们先看一个案例,它算得上是在承受疫情猛烈冲击的实体零售行业中,基于以往的能力储备抓住机遇,反而实现了业绩飙升的最佳案例——林清轩。

同为本土美妆品牌,林清轩和此前大火的完美日记、花西子不同,它此前非常依赖线下门店。疫情发生,门店全线关闭,创始人孙来春坦言担心公司撑不过 2 个月。但令创始人都没想到的是,公司顶住了压力。截止 2 月 21 日,线上线下总业绩同比去年达到 145%

林清轩是如何在短时间内回血的?在于其 2018 年便开始了推进数字化转型,搭建业务中台、ERP、CRM 等基础设施,将用户牢牢抓在了自己手中。所以尽管此前林清轩并不重视线上,但靠着以前过去积累下来的全渠道触达用户的能力,便能能在短时间能实现向线上的迁移。

那么言归正传,电子烟行业也不例外。在“黑天鹅事件”难以避免的前提下,帮助经销商搭建会员运营系统,赋能其盘活存量的能力,无疑是市场变化之下的胜负手。

过去,过去的门店是“选址导向型”,并以此为核心聚集流量,提供的服务与产品。这一套逻辑在线下客流被切断之后就完全不成立。而如今品牌纷纷已经开始重视全渠道触达能力的建设。

以雪加为例,在其面向合作伙伴最新推出五大扶持政策和千万元补贴中,就有“动销助力”和“技术赋能”两大项,直接瞄准了帮助经销商提升全渠道触达能力:

动销助力:推出一系列促销活动并且对相关赠品予以补贴,凡在雪加加盟店注册会员的消费者,即可享受烟弹“买 3 联赠 1 联”,加送价值 220 元经典烟杆(小白盒体验装)一支的活动。

技术赋能:通过先进的技术手段,动态更新门店的营业信息。特别通过会员体系,为门店进行导流和配送引流;建立专业的会员体系,可以自动化召回客户,增强用户粘性。

林清轩花了两年才建立流量池,但大多数电子烟门店客户网络还不够大,所以第一步要做的就是以促销政策形成“吸”力,通过提升会员含金量,在疫情寒冬之下能加速流量池的搭建。

把用户“吸”进来只是第一步,只有通过运营手段才能形成粘性。这一方面的确要依靠门店经销商的个人能力,但前提是品牌为其搭建好相关入口、流程、体系。系统等基础设施。

比如去年冬天将自己的 5 家雪加电子烟加盟店拓展到 10 家的何伟,在提及“如何留住老顾客”时就直言“我是从销售坐上来的,知道服务的重要性”,他详细地透露了雪加的“秘诀”:

烟杆如果有问题可以免费更换,通过留住这些用烟杆的人,烟弹的复购率实现了提升;未拆封烟弹无条件更换,甚至新口味出来后,何伟还会主动在顾客群里邀请顾客用未拆封的老口味来换。

不止如此,借助雪加的系统何伟还能精确掌握库存、灵活打包:烟弹库存较多时,他会推出“买3盒烟弹送1杆”活动。因为比直接买 298 套装更实惠,一天便能卖出 298 套装的 3-4 倍。

简单来说,在总部的加持下,电子烟门店已经有了更强的抗风险能力,经销商后顾之忧被极大降低。

03

强化品牌认知,激活增量

上文林清轩绝处逢生的例子,一方面的确在于其提前做好了全渠道触达能力的打磨,而另一方面更本质的在于,其品牌在过去几年真正被消费者认可,有实打实的寻求存在。

这也就是大家所期待的“报复性反弹”的实质:真实需求被压抑。可以毋庸置疑的是,对于电子烟而言“报复性反弹”一定会到来。

一方面,疫情转变了消费意识;新冠病毒飞沫传染,并直接体现为肺炎,以及其对于免疫力更强的人群伤害性的特点,会在未来很长一段时间提升公众对于健康习惯,尤其是肺部的重视。

另一方面,恢复营业带来的“溢出效应”;比如,2 月 20 日恢复营业的杭州大厦,5 小时销售额便突破 1100 万元,超过去年同期全天的数据。现场大量顾客排队,自然向其他业态溢出。

这一景象未来还会在全国各地接连出现。很多人只看到表面上体现为需求层面的释放,但更需要明确的是这还是一场供给层面的革命:因为大量扛不住的商家倒下,供需出现了倒挂。

据“棱镜”的不完全统计,目前已有超百家商业地产宣布减免租金,涉及 2000 余个项目,免租或减半期限从 5 天至 67 天不等。对于电子烟而言,大量优质点位正以极低的成本流入市场。

这一段“窗口期”,将为电子烟品牌和门店经销商营造双赢的土壤。

打赢二手车电商大战的瓜子二手车的 CEO 杨浩涌,提过出一个“沸水理论”在互联网行业影响深远:将用户对于品牌认知比作水,如果水没烧到 100 度,烧到 95 度就是浪费。烧到 95 度,只要火一撤,热度就没了;但如果烧到 100 度以上,水开后维持小火,就能保持水的沸腾。

换句话说,跑得快其实是更安全的一种。因为跑出领先的身位后,就可以去获得更好的点位、供应链等上下游资源。带着这个视角,我们来看雪加提出的“开店激励”就能看得非常清晰了。

开店激励:湖北省以外开店:开设旗舰店及标准店铺的,赠送价值 15000 元/店的货品支持;开设mini及小铺的,赠送价值 6000 元/店的货品支持。

湖北省内开店:开设旗舰店及标准店铺的,赠送价值 45000 元/店的货品支持;开设 mini 及小铺的,赠送价值 22500 元/店的货品支持。

于此同时,雪加将提供选址服务、人流量推测模型、手把手帮助客户提升生意健康度,提升门店的盈利能力。

据悉,不同于友商以零售价折算赠送货品支持,雪加是以进货价作为对新开店的支持标准,这几乎是两倍于友商的投入。按照此政策解读,雪加的合作伙伴假设在一季度内开店,最高可以拿到(零售价格)价值9万元的货品支持,而从“销售培训”也不难看出雪加的决心:

“销售培训”:成立“雪加商学院”,开设线上课程,面向各渠道合作伙伴(包括加盟商/代理商/合伙人等),对开店的选址技巧、营业技巧、线下合伙人分销进行培训。

通过每月《品类专家新人营》系列课程的导入,形成具有雪加特色的标准型人才及运营标准输出。商学院的导师团队,由在各销售战线有着15年以上的丰富实战经验的管理者组成。

简单来说,“开店激励”和“销售培训”互为前端和后端。目的是为了在短期内扶持新加盟商,铺设更大的零售网络,以网络效应实现品牌认知的提升达成双赢。

这就是我在上文说“双赢”的原因。“闪电战”的本质在于高举高打,要想经销商将“后备”放心交给品牌,必然要有精良的“装备”和先进的“战术”——充足的资金实力和成熟的培训。

以雪加这类头部品牌为例,有大量类似于何伟的成熟经销商,能不断沉淀、分享成功经验。

比如在布局了吃饭层、商场层以及门口 3 种试点后,最后得出商场层无论在人流量、精准度上都更适合电子烟。他还摸索出了杆弹 1:3 的进货比例,以及进货规律:

后者作为耗材,一般第一次各种口味会相对平均,试验一个月后便能基于受欢迎程度进货,比如薄荷和可乐就是按照 100:1 进货;前者则根据定位,做针对性的渠道铺设,比如性价比很高的“灵动系列”在进入超市后,半个月就售出了 50 支左右。

不只是规模效应的带来的经验共享,更加完备成熟的服务,会使得越来越多的新加盟经销商,慢慢成为“下一个何伟”。

不管是对于未成年保护的执行力度,还是对于电子烟危害科普的培训支持,都让何伟感到非常放心。他提到了这么一个细节:雪加在给加盟商和经销商的合同里有这么一条,让他感觉到是非常有力的承诺和后盾:

“由于法律法规变动或国家政策原因,导致电子烟禁止在线下出售,雪加有义务收回经销商库存的雪加电子烟产品。”

雪加的路线一言以蔽之:通过与经销商建立互信,进一步提升线下销售网络规模,以更强的终端露出形成企业的品牌力,潜移默化之中占领了消费者的心智。

04

扩大产品优势,打造生态

疫情在当下,但市场更需要看到未来。一个不能否认的事实就是,经此一劫之后电子烟品牌已经进入了厮杀的后半段:打扫战场——实力不足的小品牌逐渐退出战场,头部巨头之间的竞争开始进入到生态级别的竞争,以产品体验、扩张效率等多维度决出胜负。

外界总是将电子烟企业看做“人傻钱多”,但说到底哪怕是烧钱也有高下之分。瑞幸烧到了纳斯达克,市值爬上百亿美金;ofo 则将自己烧到了万劫不复的深渊。

正如何伟透露,选择雪加就是因为其有着最快的成长速度,不管是产品迭代还是门店铺设,这对市场造成了更强的冲击。随着品牌知名度的提升,已经有越来越多的商厦邀请他去开店。

其中“效率优先”的思路,我们不难从雪加的“全民合伙人”计划中一窥究竟:

通过定制工具,用户能够在自己的社交网络内方便地分享雪加产品。利用二维码,授权经销商可以锁定客户,让零售客户转变为小 B 用户,协助销售和传播及利润分享。然后通过小 B 用户的分享,不断裂变底层分销人,让底层基数不断扩大。

公司提供平台支持,核算收益,锁定客户,灵活进货,一件代发,消化经销商现有库存。发展一个推广大使,经销商可获得推广津贴,结算后纳入货款。

这意味着,经销商不再只是单纯地为品牌打工,而是通过这个经销商与用户共赢的生态,与品牌结成利益共同体,分享高速发展带来的红利。

对于品牌而言,能以此实现更高效率、更低成本扩张;对于经销商而言,在自然客流之外,还发展出了一张多层级、广覆盖的销售网络,提升了对于疫情等“黑天鹅”的抵御能力。

站在宏观角度来看,雪加的“集团军”不仅规模更大,更如同毛细血管一般深入到市场深处。规模效应带来的品牌认知、供应链优势、仓储物流摊薄的成本等等环节,都会最终反哺经销商。

换言之,对于采用雪加这样生态玩法的电子烟品牌而言,其经销商获取的相对优势将像滚雪一样不断累积。

05

最后

借着对雪加推出的五大扶持政策和千万元补贴进行一一拆分,并放在行业大环境下进行观察,其实不难看出,电子烟行业正站在一个极为微妙的点。至于个中机遇,就要留待各位细细揣摩了。

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