“AI竞争的尽头是能源竞争”，2026年初，马斯克在达沃斯论坛上直言，限制AI大规模部署的根本因素是电力。

当AI算力扩张与全球能源转型两股力量交汇，储能行业迎来新机会。

一方面，AI数据中心对供电稳定性提出更高要求，另一方面，风电、光伏等新能源装机规模扩大，导致供需错配，行业转向长时储能。

TrendForce数据显示，2025年上半年海外规划中的储能项目平均配储时长约为3.2小时，而开工/在建项目的平均配储时长已达4.4小时。

机会摆面前了，也不是谁都能抓住，越是处于风口，越考验企业能否识别出商机，通过技术创新、落地，满足需求。

海辰储能恰好是抓住这一轮产业变化的中国企业之一。

10月15日，海辰储能在重庆铜梁宣布，累计出货量突破200GWh。从2025年8月突破100GWh到跨越200GWh门槛，仅用了一年。自2021年底，出货量先后突破100GWh、200GWh，全球行业排名从2023年第五，到2024年跻身第三，再到2025年跃居全球Top2并保持至今。

在《节点财经》看来，海辰储能的增长，源自系统工程，而非单点制胜。

早在2022年，当行业仍主要围绕传统短时储能产品展开竞争时，海辰储能预判了长时储能的商业化前景，转而开发面向4小时、8小时应用场景的专用电芯及一体化解决方案。

技术上，海辰储能主打差异化路线，没有选择通过增加传统电芯数量满足长时需求，而是从电芯源头进行原生设计，并将储能系统、涉网技术纳入整体研发体系，通过系统协同降低成本，提高安全性和运行效率。

为了将创新产品转化为稳定、可规模化交付的商品。海辰储能在重庆建设了全球首座储能电池灯塔工厂，并在山东菏泽布局长时储能一体化产业园，试图通过智能制造和供应链协同，将技术优势转化为规模化制造能力。

海辰储能还将目光投向全球市场。

“我认为这个赛道做国际化不是一个业务拓展的问题，说白一点，是底层竞争的问题，没有国际化能力，是不会有竞争力的。”海辰储能联合创始人、总裁王鹏程直言。

既然要出海，那就要到市场高地竞争，站高位。

与很多中企习惯降维出海，把首发站选在了门槛更低的发展中市场不同，海辰储能的策略是先难后易——先在全球化储能市场竞争高地——美国站稳脚跟，再遍撒兵马至全球多个国家。

海辰储能的竞争力，离不开“全链路本地化”。

正如王鹏程所说，为本地、在本地。过去，中国储能企业出海主要依靠国内制造形成的价格竞争力，但随着全球贸易环境变化、海外客户要求的提高，单纯出口产品已难以满足复杂的市场需求。

为了践行本地化，海辰储能尝试打通本地制造、工程交付和运维服务全环节，推动企业从产品出口向本地化运营转型。这条路意味更高的资本投入和管理复杂度，有助于海辰储能提升应对海外市场变化的能力。

在全球AI基础设施持续扩张的背景下，对于试图参与全球竞争的海辰储能而言，规模领先只是一个开端。

下一阶段决定企业能走多远的，是能否持续定义新产品、满足新场景需求，并将技术、制造与全球化运营能力转化为可持续的盈利能力。

王鹏程期待，三年之后，海辰储能可以成为一家以产品创新为驱动的全球化一体化储能解决方案服务商。

那么，海辰储能在判断技术方向上有哪些方法论？如何提升海外市场的竞争力？如何把握AI数据中心带来的机会？本文将回答这些问题。

近日，王鹏程接受《节点财经》等媒体采访，围绕长时储能、全球化、AI数据中心新应用场景，分享了海辰储能的战略思考。以下内容经整理有所删减。

长时储能破局，从产品创新到系统级竞争

问：长时储能被视为储能产业的下一条增长曲线。与同类产品相比，海辰储能的核心差异化优势是什么？

王鹏程：核心差异在于从电芯源头进行长时储能原生设计，而不是简单叠加短时储能电芯。

例如，1175Ah电芯面向4小时储能场景，1300Ah电芯面向8小时场景。采用314Ah等短时电芯叠加，理论上也能实现更长的储能时长，但可能带来安全、成本和一致性等问题。

因此，我们从电芯源头进行专门设计，同步开发储能系统和涉网技术，形成电芯—系统—涉网技术一体化解决方案。具体优势体现在三个方面：

产品创新。

千安时级电芯针对长时储能场景开发，并非短时电芯的简单改型。我们完成了千安时级电芯长时储能系统开门燃烧测试，并获得国际权威认证。产品能够适配新能源大基地、源网荷储、算力配套等场景，以及高原、高温、极寒等复杂工况。

规模化制造。

重庆灯塔工厂拥有全球首条长时储能专用电池产线，山东菏泽长时储能一体化产业园也已实现量产，形成从上游主材到系统的产业协同，保障交付、降低成本，并实现PPB级缺陷管控。

商业化落地。

目前，长时储能产品已在国内及欧洲、中东等市场实现交付，订单占比持续提升，相关订单已排至2027年。海辰储能坚持“不领先不扩产”，新增产能全部面向先进产能，聚焦长时储能。从需求端看，澳大利亚已出现11小时储能场景，欧洲新增储能需求大部分为4-5小时以上。国内长时储能招标需求也在快速增长。

问：你如何判断长时储能目前的商业化进展？

王鹏程：判断商业化不能只看企业宣传，更要看客户是否产生真实采购需求。当客户开始大规模招标和采购长时储能产品，说明商业化需求正在形成。我的判断是，短时储能仍是行业基本盘，但真正推动行业进入下一阶段的，将是长时储能。

问：目前储能电池存在多条技术路线。海辰储能如何判断未来技术趋势，研发投入将向哪些方向倾斜？

王鹏程：未来储能市场将长期保持多技术路线共存，不存在一种技术满足所有场景。海辰储能坚持锂电和钠电并线发展的路线，技术选择以实际需求和经济性为依据。

第一，长时锂电储能仍是大型电力储能的主力方向，也是我们的研发和产业化重点。未来将持续迭代大容量专用电芯，提升寿命、安全性和系统集成能力，并推进从电芯到涉网技术的全链条创新。

第二，钠电是锂电的重要补充。钠电具有长寿命、宽温域等优势，长期成本也有望下降，适合在特定场景中发挥价值。两种技术并非替代关系，而是共同拓展储能市场。

第三，坚持“交付一代、研发一代、探索一代”，持续投入材料体系、电芯结构、系统安全和涉网适配等方向。对于新技术，重点评估成熟度、量产可行性及项目经济性，不盲目追逐概念。

问：重庆灯塔工厂的先进制造经验能否复制到海外？面对原产地规则和本地化率要求，重庆经验的可迁移性有多大？

王鹏程：海外工厂不能直接照搬重庆的硬件产线，而要根据当地供应链和政策进行适配。真正可以输出的主要有四方面能力。

第一，制造管理体系，包括零缺陷理念、全链路数字化质量管控、AI预测模型及PPB级缺陷管控方法。

第二，组织与人才培养能力。西班牙基地将由重庆基地对口支撑，重点输出先进生产理念、组织管理经验和人才培养机制。

第三，本地供应链建设。一方面推动国内供应链企业提升国际化配套能力，另一方面培育当地供应商，建立开放的产业生态。

第四，产线柔性化设计。根据海外原产地规则、本地零部件占比及供应链条件，调整产线配置和配套规划。灯塔工厂的全球复制，本质上是先进制造能力的输出，而不是简单复制硬件。

出海进入深水区，从产品出海到全球化运营

问：欧美市场越来越重视产品全生命周期碳排放，这对中国储能企业国际化有哪些影响？

王鹏程：海辰储能正在持续推进相关工作，主要基于三个因素。

履行企业社会责任，推动绿色可持续发展；第二，满足客户对产品全生命周期碳排放、绿色制造和供应链可持续性的要求；第三，通过节能降耗和资源利用效率提升，改善企业成本结构。这三个目标是一致的。满足客户的绿色低碳要求，也将成为企业参与国际化竞争的重要能力。

问：今年4月，海辰储能与西班牙纳瓦拉自治区政府签约，计划首期投资4亿欧元建设欧洲制造基地，于2027年投产。海辰储能“全链路本地化”战略的核心逻辑是什么？

王鹏程：对于储能行业而言，国际化不仅是业务拓展，更关乎企业的底层竞争力。做好国际化，需要具备三项核心能力：差异化、本地化和一体化。

首先，差异化。

包括前瞻性洞察市场需求，以及构建相应的竞争力。2022年，我们开始关注长时储能。当时国内外均未形成成熟的应用场景，但我们判断，欧美澳等市场化程度较高的地区，随着长时储能经济性改善，有望率先形成商业化需求。基于这一判断，海辰储能提前布局长时储能专用电芯、一体化解决方案及配套的智能制造能力。

其次，本地化。

我们坚持“为本地、在本地”的理念。一是理解当地需求。以西班牙为例，其不仅存在本土储能供给缺口，还希望依托产业链建设辐射欧洲、北非和南美市场。二是推动制造、交付、运维和服务等环节本地化，其中服务本身也可以成为独立业务。三是开放本地生态，发挥当地合作伙伴在资源、政策和应用场景等方面的优势。

最后，一体化。

国际化不是简单地将国内产线或产品复制到海外，而是根据不同地区的电网标准、贸易政策、气候条件及实际工况，整合技术适配、供应链、制造交付和运维服务，提供符合当地需求的一体化解决方案。

问：东南亚、中东、拉美、非洲等新兴市场具有较大发展潜力，海辰储能如何规划这些市场？

王鹏程：在南亚和非洲市场，海辰储能最早从家庭储能业务切入，目标是推动“能源平权”，即让能源价格更加低廉、获取更加便捷。非洲能源资源丰富，但部分地区缺乏配套技术和基础设施，难以将资源转化为可用电力。

三年前，我们开始在相关市场推广光储一体化家庭储能方案。部分项目落地后，当地每度电成本下降至原来的四分之一。

目前，海辰储能主要布局电力储能、工商业储能和家庭储能三类场景。对于非洲市场，我们采取家储先行、逐步拓展完整储能解决方案的策略。随着国际社会对能源问题的关注增加，以及世界银行等机构提供相关金融支持，电力储能项目也开始逐步落地，南非就是典型市场。

问：海辰储能在非洲的业务布局也包含社会责任和人文关怀，你如何看待这一市场的长期发展？

王鹏程：非洲储能市场的发展速度可能慢于欧美澳等成熟市场，但长期潜力很大。

我认为，非洲较难快速完全复制中国的大型集中式电网模式，主要有三个原因：一是建设初始投资高，二是建设周期长，三是缺乏支撑统一大电网的统一市场条件。非洲未来更可能形成以分布式主干网络为基础、结合大量家庭微电网的能源体系。

这与海辰储能的业务布局相契合：家庭储能支撑小型微电网，电力储能参与建设规模更大的分布式网络。这些业务不仅具有商业价值，也涉及国际合作和社会公益。通过提供经济、可靠的能源解决方案，企业能够改善当地用电条件，同时提升国际影响力，而国际影响力也是品牌竞争力的重要组成部分。

问：能源平权的需求并不只存在于新兴市场。欧洲居民同样面临能源成本较高的问题，海辰储能在欧洲家庭储能市场有什么发展策略？

王鹏程：对于欧洲市场，我们坚持高端化路线。今年，海辰储能已经正式推出面向欧洲市场的高端家庭储能品牌，通过差异化产品满足当地市场需求。

问：在拓展海外市场的过程中，海辰储能遇到了哪些挑战，又是如何应对的？

王鹏程：主要从三个方面应对。

合规先行。

合规不是限制，而是进入市场的通行证。企业需要提前研究当地法律法规、技术标准及欧盟碳关税等相关制度。

多元化市场布局。

全球市场的需求结构和发展周期存在差异。海辰重点布局欧洲、美洲和澳大利亚，同时覆盖中东、非洲和亚太市场，通过区域组合平衡不同市场的发展周期。

人才本地化。

国际化是一项长期工程，只有建立本地团队，深入理解当地政策、客户需求和产业生态，才能实现可持续经营。

差异化、本地化和一体化不是选择题，而是企业参与全球竞争的必答题。

问：海辰储能如何规划国内外市场的业务结构？是否会进一步提高海外业务占比？

王鹏程：当前储能行业已进入“无内不稳、无外不强”的发展阶段。

国内市场是基本盘，不仅提供市场规模，更支撑企业的研发、先进智能制造和应用场景积累。这些底层能力比市场份额更重要，是企业穿越产业周期的基础。

企业要穿越周期，一方面需要坚持企业文化、价值观等不变的内核，另一方面需要具备主动应变的能力。

国内市场的稳定，能够支撑海外业务发展。海外高壁垒市场不断产生差异化需求，也能反向牵引技术研发与产品创新。

按照今年4月提出的规划，我们希望未来三年海外营收占比突破50%。但更重要的是，通过全球化布局，建立适应不同市场的产品、技术和服务能力。

200GWh之后，储能企业如何寻找下一条增长曲线？

问：海辰储能从累计出货100GWh到200GWh只用了一年。如何确保规模扩张能够转化为有利润的增长？

王鹏程：主要从四个方面提升增长质量。

首先，优化产品结构。提高长时储能、大容量专用电芯及一体化系统等差异化产品占比，通过技术创新降低客户成本，同时争取更好的产品溢价。

其次，优化市场结构。海外高壁垒市场对技术、安全和服务的要求更高，也为具有差异化优势的产品提供了更大的溢价空间。

第三，通过先进制造和规模效应降低成本。重庆灯塔工厂持续提升生产效率和良品率，随着山东基地投产、重庆产能扩大，单位制造成本还有进一步优化空间。

第四，延伸产业链价值。海辰储能不仅提供电芯，还提供系统集成、工程实施及运维服务，从单一产品销售向全场景一体化解决方案转型，获取更多全生命周期业务价值。

通过产品差异化、市场优化、规模制造和一体化服务，推动更有价值的规模增长。

问：海辰储能在零碳工厂和绿色园区建设方面取得了哪些进展？有哪些优势？

王鹏程：重庆基地已配套屋顶光伏和再生水系统，产线自动化率超过89%，高危工序实现全面无人化。未来还将持续提高绿电使用比例。但零碳工厂建设不只是增加光伏装机，更需要数字化能力支撑。

一方面，依托灯塔工厂的全栈数字化和AI管控体系，对水、电、气等能源资源消耗进行监测和分析，为节能降碳提供数据支撑。

另一方面，推动产业链协同降碳。海辰储能作为链主企业，依托川渝一小时供应链生态圈，带动上下游企业开展绿色化升级，实现从工厂自身降碳向产业链整体减碳延伸。

问：当储能行业进入数百GWh甚至TWh级规模竞争阶段，电池企业真正的制造壁垒是什么？

王鹏程：未来的竞争不只是制造规模的竞争，而是产品定义、极限制造、全球交付、国际化运营和产业链协同的系统性竞争。

第一，产品定义能力。企业需要从应用场景出发，率先定义具有引领性的产品。例如，海辰储能围绕8小时长时储能场景，开发了专属电芯、预置舱系统及一体化解决方案。缺乏产品定义能力的企业，只能跟随竞争对手。

第二，极限制造能力。创新产品往往带来新的工艺和智能制造挑战，企业必须具备将产品创新转化为稳定量产的能力。

第三，全球规模化交付能力。全球交付不仅是从中国向海外运输产品，还需要实现更低成本和更高效率。海辰正在推动铁路运输等相关工作，以优化全球物流体系。

第四，国际化运营能力。企业需要在不同国家建立本地组织、合规管理和客户服务能力，实现持续经营。

第五，全球产业链协同能力。中国企业拥有成熟的国内供应链，但在海外，还需要解决不同区域的供应链组织与交付问题。

这些能力相互关联，共同决定企业能否建立持续的全球竞争优势。

问：你判断2027年可能成为AIDC储能商业化元年，依据是什么？海辰储能有哪些相关布局？

王鹏程：判断2027年可能成为商业化元年，核心依据是经济性与商业模式。AIDC正式运营后，剔除硬件初始投资，能源成本占运营支出的比例超过60%，客户对经济性的要求很高。因此，企业不仅需要提供技术方案，还必须建立可行的商业模式。

2025年12月，我们推出了面向AIDC的技术方案，2026年的重点是构建配套商业模式，通过资源与技术方案的组合，为客户提供综合解决方案。这套方案需要同时满足四项要求：一是安全可靠，确保能源系统稳定运行；二是满足相关技术规范；三是解决脉冲负荷带来的挑战；四是实现良好的经济性。如果技术方案和商业模式在2027年进一步成熟，就有望形成规模化供货能力。

我们现在考虑的已不只是狭义上的技术创新。产品定义、智能制造、全球供应链和海外交付能力，都属于广义的技术能力。只有将这些能力与商业模式结合，才能形成真正可商业化的一体化解决方案。

问：如果海辰储能按照既定战略持续发展，你希望三年后的海辰储能成为一家什么样的企业？

王鹏程：未来三年，我们希望在三个方面形成更加鲜明的竞争优势。

第一，成为能够持续定义新应用场景和创新产品的企业。未来，海辰储能不仅要提供性能领先的储能产品，还要不断开发新的应用场景，并提供完整解决方案。

AIDC不会是储能应用的终点，未来还有很多新的能源场景值得探索。我们希望，当行业讨论新的储能应用场景时，能够首先想到海辰储能。真正的高端储能，不只是技术参数领先，更重要的是能够解决其他企业难以解决的问题，并提供相应的商业模式。

第二，成为全球认可的国际化企业。

国际化不能只看海外营收占比或海外基地数量，更重要的是深入理解不同市场，建立完整的本地化运营和服务能力。海辰储能的根在中国，但我们希望全球客户认可海辰储能是一家真正理解本地需求、具备全球运营能力的国际化企业。

第三，探索全球化服务商业模式，形成新的增长曲线。

目前，我们已经初步建立全球服务体系。未来将继续完善服务网络，将服务从售后支持拓展为独立业务，并使其成为连接客户、产品和产业链的重要纽带。

因此，我们希望三年后的海辰储能，是一家具有产品创新定义能力、全球化客户网络和完整一体化能源解决方案能力的企业。

问：是否可以概括为，三年后的海辰储能，将是一家具有产品创新定义能力、全球化客户网络和领先一体化能源解决方案能力的企业？

王鹏程：可以这样理解，但我们还有更长期的规划，目前正在推进落地，现阶段，产品、智能制造和全球供应链都是重要的技术能力。未来，企业竞争还将延伸至商业模式层面。我们认为，商业模式本身也会成为一种技术能力。

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