文：向善财经
前些年，新茶饮行业的玩家们靠加盟扩张、价格内卷打完了第一次大战。
今年，整个赛道已经打响了第二次战争，这一次，枪口集体对准了现制咖啡。
不久前，茶百道在全国2500家门店上线了咖啡产品线；蜜雪冰城在有幸运咖的情况下，直接宣布追加十亿补贴，要把咖啡业务快速铺到全国；古茗、沪上阿姨等头部品牌也先后加大了对咖啡的投入。
仿佛一夜之间，所有做新茶饮的品牌们，都开始卖咖啡了。而一直以来专注于卖咖啡的瑞幸，也悄咪咪积累了200亿的奶茶销售额……
恍惚中，网友们在一众新茶饮品牌身上，仿佛再度看到了美团创始人王兴所说的“无限战争”。
有意思的是，与全员战斗欲爆棚，纷纷参战的互联网行业不同，根据《国际金融报》的文章，新茶饮巨头之一霸王茶姬，依然独自美丽，明确表示不会做咖啡，产品的重心依旧聚焦于“茶”。
当然，不“参战”，不代表着一定会落后，毕竟过去凭借大单品的策略，霸王茶姬现在也稳居第二梯队，而且霸王茶姬还有手“茶拿铁”的底牌。
那么，在大部分人都在咖啡这条赛道发力的时候，霸王茶姬走自己的路到底是战略清醒，还是后知后觉？
而霸王茶姬，又能否在乱世中“遗世独立”呢？
这些问题，或许要先从这场战争的本质说起。
//现制咖啡“大混战”：存量时代的必答题
要回答关于霸王茶姬战略的问题，首先要弄清楚的是，这场从咖啡开始的“互相跨界、彼此渗透”的无限战争，究竟会不会成为常态化的竞争形势？
先说结论，从新茶饮行业的生意模式和行业现状来看，以品类延伸为核心的无限战争，是行业发展的必然结果：
一、“零成本”扩张，双向奔赴是大趋势
爆发出无限战争的行业，都有一个共性，就是在平台模式的能力之下，品类扩张的边际成本极低。
就拿各个互联网平台来说，代码、算法、流量、数据，这些生产要素天然可以无限复用，跨界的边际成本趋近于零，这是所有扩张的前提。
比如字节跳动打磨出的推荐算法，在短视频赛道跑通后，可以无缝复制到电商、本地生活、小说、搜索等几乎所有内容和交易赛道；
腾讯积累的云计算、账号体系和支付能力，支撑社交、游戏、视频、金融完全不需要从零搭建。
简单来说，巨头每练出一项核心能力，就等于拿到了N个赛道的入场券。
新茶饮行业，本质上也是一个可以无限复制的“线下饮品零售平台”。
他们的品牌能力，供应链能力、研发能力、对加盟商的管理能力、对门店的运营能力，都可以复用，让线下也有了线上那样极低的边际成本。
那在这个基础上增加一个新品类，边际成本到底有多低？
以蜜雪冰城咖啡为例，只需要添置一台一两万的咖啡机，给员工做几天操作培训，咖啡豆、牛乳、糖浆很多都可以和现有供应链复用，假如一天卖100杯出去，很快就能把机器钱赚回来。
说白了，不需要开新店，不需要重新招团队，甚至不需要额外占太多店面空间，就能多出一整条产品线，多出一个新的消费场景。
反过来，对瑞幸这样的咖啡品牌也是一样。
3.5万家门店，早上是咖啡高峰，下午和晚上客流就可能会下滑。那用供应链的能力，加几条茶饮产品线，把下午的闲时利用起来，同样不需要额外增加太多成本，就能把单店营收再往上提一截。
甚至于，这套能力和互联网一样，还能跑出完全不同的新赛道。
比如蜜雪冰城孵化出了咖啡的幸运咖、啤酒的福鹿家；出自茶颜悦色的周健，用新茶饮的这套方法论，跑出了新鲜零食的连锁模式......
这都说明，新茶饮的核心能力是通用的。那当商业模式本身没有边界，品类的边界自然就会越来越模糊。
当然了，虽然商业模式让跨界的成本趋近于“零”，但如果各自的赛道还有足够大的增长空间，大家各守一亩三分地各自安好是最好的选择。
但问题是，当下的新茶饮行业，已经进入了存量竞争的时代。
二、存量时代，咖啡是第二增长曲线的明牌
过去这行业的增长逻辑很简单，只要门店开得够多，就能覆盖更多用户，营收就能涨。
但现在，窄门餐眼数据显示，2024年市场规模3547亿元，增长率仅6.4%，2025年的同比增长率约在6%左右，远低于2017-2022年间24.9%的复合增长率；
更关键的是，2025年全年茶饮新开店数10.2万家，关闭13.1万家，净减少2.93万家。
说白了，茶饮行业靠开店拉动增长的路，不好走了。行业的增长逻辑，开始从“拼门店规模”转向“提单店盈利”。
怎么提单店盈利？
无非两条路，要么让老顾客买得更贵，要么让更多人进店消费。涨价显然不现实，存量竞争下价格战还在持续；那剩下的选择，就是拓展品类、覆盖更多场景、吸引更多客群，把同一间门店的营收效率拉到最高。
咖啡，可能就是现成的最优解。
这一方面是经过瑞幸、库迪、即时零售补贴大战的“教育”，不少年轻人，现在有了喝咖啡的习惯。
而且咖啡本身，又有一定的“成瘾性”。
另一方面，奶茶的消费高峰多在下午、周末、休闲场景，而咖啡的高峰在早晨、工作日、办公场景。
这样，在一定程度上，就能够把营业时的峰谷的差距给缩小。
所以综合来看，不是大家突然都想做咖啡了，只是因为在存量时代里，咖啡刚好是那个投入最少、见效最快、最顺理成章的增长曲线之一。
咖啡的重要性，已经不言而喻。
所以，有不少观点认为，霸王茶姬不做咖啡，“独自美丽”的难度，甚至不亚于腾讯不做短视频，抖音放弃电商。
对霸王茶姬来说，似乎也确是是这样，一旦咖啡这个增长曲线在全行业范围内跑出来，自己又没有下重注。就可能会出现类似于去年“放弃”即时零售时的窘境，彼时面对股东们的质疑，甚至还要创始人张俊杰亲自检讨。
看上去，不做咖啡，似乎百害而无一利。
但是，不知道大家有没有想过，以霸王茶姬的调研能力和团队配置，肯定会看到行业的变化。
那既然如此，它为什么还是要毅然决然的“独自美丽”呢？
//战略定力值得尊重，但加盟商更需要GMV
霸王茶姬不做咖啡的原因，其实也不难理解。
主要原因，是管理层有自己的战略定力和文化追求，希望品牌聚焦于茶，保持品牌高端的调性。
天眼查APP显示，霸王茶姬的创始人是张俊杰。
张俊杰就曾公开表示，“霸王茶姬最终要成为一个全球性的中国茶企。那么背后跟这个目标无关的事情，做咖啡、做跨界，我就不会做。”
这份初心和定力，在浮躁的新消费行业里其实非常难得。
但问题是，张俊杰的这种思路，是以品牌方为导向的，整个产业链可能都是为了建设品牌服务的。而新茶饮，一定程度上是以门店为导向，应该是个以门店和加盟商为核心的生意。
说白了，这就像是拿啤酒的思路做白酒，虽然确实能做出一些成绩，但难免会出现BUG。
去年霸王茶姬的业绩下滑，事后公开自我检讨就是最好的证明。
那在这样的情况下，趁着咖啡的热度下场，适度地做一些多元化，可能会是更好的选择：
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被动调整不如主动跟进
梳理霸王茶姬这几年的市场动作会发现，它对行业趋势的跟进，始终处于被动调整的状态。
去年慢了半拍的即时零售大战不提，就拿今年刚推出来的冰激凌来说。
这是个能够显著提升GMV的差异化产品，既能低客单价引流、提升复购，又能填补夏季客流空白。
蜜雪冰城、古茗等等品牌几年前就上线了，并且给门店的业绩带来了显著的拉动，但霸王茶姬，今年才刚刚上线。
再往前数，古茗 2024 年就察觉到高速开店带来的单店下滑，主动踩下刹车放缓扩张，转头打磨单店盈利模型和供应链效率；蜜雪冰城也很早就发现单店模型存在问题，及时调整扩张节奏，优化加盟商扶持体系。
但是霸王茶姬，依然是今年才开始被动调整。
这似乎证明，面对行业的全新动向，霸王茶姬最终还是要跟进的。
所以，此刻及时的跟上咖啡业务，不仅仅能锻炼团队“打仗”的能力和经验，如果能够打个胜仗，也能一扫之前市场对管理层的质疑。
更关键的是，至少从加盟商的视角来看，霸王茶姬这么做确实有在为加盟商的盈利想办法。
而这恰恰是现在的加盟商最需要的。
二、大店高成本模式下，加盟商要做大蛋糕
对霸王茶姬成千上万的加盟商来说，去年是煎熬的。
年报数据显示，2025年Q1-Q4，霸王茶姬在国内的门店月均GMV分别为43.20万元、40.44万元、37.85万元、33.74万元，环比和同比均出现下滑，其中2025年Q4，其国内门店的月均GMV同比下降了26.01%。
在同店销售额方面，2025年各季度霸王茶姬均录得负增长，其中，2025年第四季度，霸王茶姬国内门店同店销售额下降25.5%，海外门店也下降25.5%。
此时，他们最核心的诉求只有一个，就是门店能赚钱，回本周期能短一点。
也正是在这样的背景下，霸王茶姬在 2026 年初对加盟模式进行了大刀阔斧的改革。
即放弃了传统的 “向加盟商加价售卖原材料赚差价” 的盈利模式，转而按门店 GMV 分成，本质上就是和加盟商风险共担，缓解终端的盈利压力。
这份调整的诚意值得肯定，能够在加盟商出现盈利危机的时候，牺牲自己的利润，给加盟商以“兜底”的方案，足以见得管理层的厚道。
但模式调整只能解决分配问题，解决不了蛋糕本身不够大的问题。
现制咖啡，似乎是能把蛋糕做大的那个选项。
而且，对霸王茶姬高投入的大店模式来说，这笔增量尤为重要。
要知道蜜雪、古茗的小店就算业绩下滑，二十万左右的投入亏也亏不了多少；但霸王茶姬的加盟商投入的可是大几十上百万，一旦亏损是几十万级别的，风险要大得多。
这意味着总部对加盟商的责任更重，更应该主动给门店找新的增长抓手。
而给加盟商找增量这个事，蜜雪冰城或许是霸王茶姬应该学习的榜样。
比如在上架咖啡之前，蜜雪甚至还摸索过卖早餐的模式。很显然，这个模式过于重了，但蜜雪为什么还是试点了，原因很简单，因为要对加盟商负责，要给他们找到增量，这种探索也是他们负责任的体现。
从这个角度来看，现制咖啡无疑是个一拍即合的好事。
除此之外，海外的蓬勃发展，其实也需要咖啡的助力，国内的供应链如果能够打通，放到国外又是一道杀手锏。
三、“茶文化”破圈，现制咖啡托底
今年，韩国的偶像张元英带火了霸王茶姬，但是这种火，是现象级的火，持久性大概率不强，所以该怎么持续在当地火下去才是关键？
此时，做出本地化的产品，就很重要。
比如当年大众、宝马这些合资车企入华，因为中国人喜欢大空间，专门针对中国市场推出加长轴距的车型；麦当劳、肯德基进入中国，推出小龙虾汉堡、老北京鸡肉卷、皮蛋瘦肉粥，都是为了贴合中国人的口味。
中国品牌出海也是一样，就拿这两年爆火的泡泡玛特来说，在labubu爆火，打开国外消费者的心智之后，立马开始招募当地的艺术家，推出符合当地文化的潮玩产品。
由此，我们能看到真正的全球化，不是硬输出自己的文化，而是用当地人熟悉的产品，把他们带进自己的门店，再慢慢感受自己的品牌。
霸王茶姬出海的方向，目前还在东亚范围内，这些地区中，很多都有喝咖啡的习惯。
所以，对对霸王茶姬来说，咖啡就是融入全球市场的通用语言之一。
而且，做咖啡和品牌的调性，也不冲突。
不信你看，星巴克、瑞幸咖啡，不是也有自己的奶茶产品线，也不影响消费者对他们的认知。
写在最后：
商业世界里从来没有一成不变的正确答案。聚焦主业是难得的美德，顺势调整也是生存的智慧。
就像星巴克，几十年坚守城市空间的定位，成为了咖啡行业的巨头。但在当下的市场，他们也计划调整门店的形式。
还有茅台，几十年坚守高端白酒的定位，是它能成为 “酒王” 的核心；但它也会做茅台冰淇淋，会和瑞幸联名推出酱香拿铁。
希望霸王茶姬能在初心与现实之间找到最适合自己的平衡，既守住中国茶的底色，也能接住市场的变化，真正成长为走向全球的中国茶品牌。
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