作者 | 大椿 

过去几年，霸王茶姬几乎是中国新茶饮行业典型的高增长样本。 

2017年，霸王茶姬避开当时主流的水果茶赛道，用“原叶鲜奶茶”迅速打开茶饮市场；2025年在纳斯达克挂牌上市，全国店面来到了7000多家。

从区域品牌到全国头部，从国内高速开店到纳斯达克上市，霸王茶姬仅用了不到十年时间，完成了一家新消费公司通常需要更长周期才能完成的规模化进程。

行业高速扩张期的红利期，规模增长驱动营收攀升，进而支撑品牌声量和资本叙事。但这也容易掩盖深层次问题，一旦扩张节奏放缓，单店效率、组织复杂度、供应链能力等此前被增速遮盖的短板就会集中显现。

而这也是所有新茶饮企业都面临着一个行业难题，当赛道不再唯规模论后，如何构建长效盈利模型。

5月29日，霸王茶姬发布2026年一季度财报，用稳健的增长数据，扭转市场对其发展“失速”的认知。财报显示，一季度，霸王茶姬实现总收入35.46亿元，同比增长4.5%；总营收为79.18亿元，其中大中华区总营为74.91亿元，海外市场GMV为4.26亿元，调整后净利润5.07亿元。

这组数据指向两个关键信息：第一霸王茶姬营收整体呈现出明显修复趋势，第二，目前虽利润承压，但长期势头依旧向好。

当行业步入考验耐力的后半程，这家新茶饮顶流很清楚，最紧要的是放慢节奏，处理好组织、供应链以及品牌边界的平衡。

1、国内修复，海外狂奔，霸王茶姬还在奔跑

5月29日，霸王茶姬公布2026年一季报。我们分国内和海外板块来看。

中国区营收74.91亿元，环比增长7.8%，经调整管理费用率环比下降了8.1个百分点至11.6%，整体呈现出明显的修复趋势

这里有两个值得关注的数据，第一，净利润下滑三成，结合财报来看，利润承压主要是因为加盟模式的改变，或者说是霸王茶姬主动选择的结果。

霸王茶姬的增长神话，曾建立在加盟模式之上。但随着规模红利见顶，门店密度明显超过了市场消化的能力，加盟商没钱可赚，与品牌间的信任裂痕也越来越大。

为了修复与加盟商间的关系，从去年开始，霸王茶姬对加盟体系进行了重构，从传统的供销关系转向深度的品牌抽成（GMV分成）合作模式，同时将部分经营状况不佳的加盟门店转换为直营模式。

财报显示，截至2026年3月底，霸王茶姬全球门店总数达7531家。但仅一季度加盟店净减少97家，而直营店净增加175家。一季度国内加盟门店环比净减97家，正是这一策略的体现。

管理层公开表示，霸王茶姬已主动放缓国内拓店节奏，将同店销售的恢复作为公司首要KPI，不会通过降价换取短期流量。

这种战略虽然短期会侵蚀利润，但长期来看却在构筑与加盟商的长期共赢体系。结果显而易见，2025年下半年霸王茶姬在财报中就曾公开表示品牌连续三个季度闭店率只有0.3%，要知道在《2026中国现制饮品市场蓝皮书》中披露2025年国内新茶饮行业的整体闭店率在12%~15%之间。

第二个值得关注的数据是同店销售额。霸王茶姬全球COO、全球执行总裁兼中国区CEO尹登峰表示，“第一季度整体同店GMV增速为-16%，相较于2025年第四季度改善约10个百分点”。

核心指标的环比增长，恰好验证了2025年Q4财报电话会高管发言：“上半年企稳，下半年修复”的判断。

从加盟商的战略调整到同店GMV的持续改善，多重调整策略使得霸王茶姬截止到今年一季度会员数量已经突破2.48亿，活跃会员复购率为42.3%，购买两次以上的会员贡献了76%以上的订单。

海外市场则是本次财报的最大亮点。财报显示，一季度霸王茶姬海外GMV为4.26亿元，同比增长139%，从2025年第二季度开始算起，已经连续4个季度同比增长超过75%。截至一季度末，海外门店总数达374家，分布在马来西亚、新加坡、泰国、印尼、美国等多个国家。

客观视角下，从一季度业绩层面的环比改善趋势来看，霸王茶姬这些动作的方向是对的，但净利润彻底扭转还需要时间。

2、拓品类之战，霸王茶姬不能只靠大单品

一个明显的趋势是，主动控速的大方向下，霸王茶姬的大单品逻辑逐渐开始改变。

过去，霸王茶姬凭借伯牙绝弦这一超级单品，定义了原叶鲜奶茶品类，在追逐重糖、重奶、重配料、强刺激的中国茶饮行业站稳了脚跟。招股书显示，2024年品牌旗下最畅销的前三款饮品贡献了总GMV的60%~70%，作为绝对主力的伯牙绝弦一度贡献近四成营收。

对新茶饮企业来说，超级单品是消费行业最强大的增长杠杆之一，一个能被大规模复购、稳定交付、形成心智锚点的超级单品，能够大幅降低消费者决策成本，也能让供应链和门店运营形成规模效率。这样的逻辑也类似于可口可乐的可乐，星巴克的星冰乐。

大单品从来不只是一款产品，更是整个公司资源投入所在，一旦当消费者口味发生变化就很容易影响自身基本盘。

整个行业存量博弈和竞争对手进攻，霸王茶姬的大单品逻辑逐渐失效。红餐大数据显示，2025年我国新餐饮行业市场规模约1870亿，然而，同比增速却从2023年的19.3%下降到6.45%。同时，瑞幸咖啡推出10元价格段的青青茉莉，喜茶、古茗等品牌纷纷跟进推出类似口感的低价轻乳茶，直击霸王茶姬腹地。

趋势导向下，霸王茶姬开始拓展产品边界，从单品牌大单品向单品牌多品类、多茶类、多场景扩展。

据一刻商业观察，霸王茶姬在2025年底至2026年初上新速度明显加快。财报期内，霸王茶姬总计推出12款新品，逐步形成以茶为基底的产品矩阵。仅一个季度上线数量，就超过去年一年新品的总和。

同时，霸王茶姬还围绕茶拓展更多品类，让茶产品形态变得多元化。比如5月1日霸王茶姬在上海武康路门店首发“Geelato茶拉朵”系列，包括10款意式冰淇淋和3款冰淇淋雪顶饮品，冰淇淋价格基本维持在18-24元之间。

冰激凌这一品类表面意图是拓宽消费场景与产品边界，拉动单店营收。实际上，具备社交属性冰激凌能够吸引更多年轻人“到店”，相对有效地盘活了这些大店的空间，这个行为超越商品交易本身的意义。

除了拓展产品边界外，霸王茶姬致力于将茶做出更多花样，将产品做深，实现全时段全场景覆盖。比如，今年4月，霸王茶姬上新醒时春山系列，5月推出“走走系列”世界茶特调产品；针对早晚消费场景，“早系列”“晚系列”专区，也持续拉动了门店的业绩表现。

一季度活跃会员数据，为多产品策略的有效性提供了一个侧面验证。财报显示，截至一季度，霸王茶姬会员数突破2.48亿，季度净增超千万，季度活跃会员数接近5000万，环比增长11.7%，成为品牌重要资产。霸王茶姬管理层在财报会上透露，品牌活跃会员复购率保持在42.3%，超过76%订单由购买两次以上的会员贡献。

霸王茶姬公司正在从单一新茶饮品牌向多品类、全场景的现代生活方式品牌转变，全时段运营要提高了单店坪效天花板，这几乎已经成为新茶饮品牌未来发展的必然趋势。

3、霸王茶姬的平衡术

尽管霸王茶姬呈现“短期阵痛、长期向好”局面，但它面临的挑战仍然巨大，可谓道阻且长。

第一重挑战来自消费者价格预期的系统性下移，“一杯奶茶该卖多少钱”的价格锚点，已经在持续的价格战中被整体拉低。

尤其在新茶饮行业进入“存量厮杀”后，竞争对手通过降价参与市场竞争以保住流量，这些举措进一步降低了消费者价格认知。

比如蜜雪冰城凭借3元柠檬水、2元冰淇凌等高性价比产品，巩固了下沉市场的绝对优势；瑞幸咖啡凭借“9.9元店庆日”常态化活动，单季度新增门店超过3000家，成功将轻乳茶品类的价格锚定在10元以下；古茗和茶百道也纷纷跟进，将主力产品价格带降至10-12元区间。

根据《2024中国新式茶饮爆品趋势研究分析报告》，80%的消费者选择15元以下的产品，只有不到4%的人在买20元以上的茶饮单品。

当口味趋同、品质差异不大时，价格在20元左右的霸王茶姬，仅仅靠“东方美学”的叙事并不能留住价格敏感的消费者。

霸王茶姬要实现长期发展，关键在于平衡价格战和利润率之间的关系。

这一点，不妨向正在转型的星巴克学习。

进入中国二十余年，星巴克始终是中国高端咖啡市场的代名词，而当瑞幸凭借万店规模、9.9元性价比快速崛起，一举将中国咖啡的定位从社交货币转向日常饮品后，星巴克的市场份额在持续被稀释。

星巴克的中高端路线定位，注定了产品的客单价较高。面对挑战，星巴克选择的并不是重构价格体系，而是瞄准会员这一其关键购买力，为其提供多次卡、咖啡蛋糕套餐等产品，通过会员体系为给私域订单降价，让会员的关注重点“从贵到贵得值”。

比如，星巴克APP端直接将10杯大杯星巴克券到手价格269左右，大促时期可拉到248元，将单杯价格拉到了20多元这个价格线。这样做的好处是既能通过消费绑定提升整体销量与用户复购率，从而带动销量，又可以品牌主动提供相对可控的折扣把消费者从外卖平台吸引回自有价格体系，防止价格战中极端低价单对品牌的侵蚀。

同时，星巴克通过地球日带0元喝美式、周边、联名等方式，在不至于破坏价格体系，有效激活了门店附近的需求，让更多人“到店”产生更多交互和体验价值。

在这一过程中，星巴克的壁垒依旧是品牌心智。但却能够在极度失衡的市场中，重新找到外卖与堂食、低价内卷与品牌溢价之间微妙的平衡点。

霸王茶姬面临另一重挑战来自内部渠道生态的信任重建。如果说价格体系和到店场景，解决的是盈利模型问题，那么单独门店盈利效率则决定整个集团的盈利上限。

为修复加盟商信心、稳定渠道网络，霸王茶姬正在进行盈利模式的根本性调整——从传统向加盟商销售原材料的“供销模式”，转向基于GMV的分成模式，主动从轻资产加盟向重资产直营切换。

霸王茶姬踩下了加盟扩张的刹车。2026年新增门店目标下调至500家以内，其中包括国内约300家和海外约200家，优先将同店恢复设为首要KPI。

该公司管理层预计，2026年收入与利润与2025年大体持平。若市场份额与利润产生冲突，公司将优先保障市场份额与门店健康经营。

这一系列调整的底层逻辑是，让品牌与加盟商真正成为利益共同体，共担风险，即门店赚钱多，公司抽成多，门店赚钱少，公司抽成少。

在这一加盟模式下，加盟商既是品牌扩张市场版图的伙伴，也是品牌获取收入的重要来源。毕竟霸王茶姬还是要靠着加盟商赚钱的，唯有让加盟商先赚到钱，品牌再从供应链和分成中获取回报，才能实现持续的正循环。

说到底，判断一个企业是否具备可成长性，不只要看它短期表现如何，更重要的是能否构建出一套可成长的体系支撑。

如今霸王茶姬已经站在短期增长与长期价值十字路口，未来在主动控速下，如何把握好价格战与利润率、单店效率与整体营收、国内修复与海外市场之间的平衡，建设可持续、可成长、可复制的盈利模型，将成为它从国内新茶饮巨头迈向全球型消费企业的关键。

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