不久前，雅迪上线了两轮车行业首个IPD+IPMS流程管理体系，实现了研发与营销的双轮驱动。作为行业龙头，雅迪的这一动作，将对行业产生何种影响？

文｜周路平 周享玥

连续九年全球销量第一、仅去年就卖出了超1600万辆电动车、年营收超370亿元……国民品牌雅迪，已稳坐两轮车行业龙头宝座多年。然而，鲜有人知的是，这份耀眼的成绩单背后，雅迪却在内部紧锣密鼓地推进研发管理和营销服体系的流程变革。

2025年上半年开始，雅迪将其历时6年搭建的 IPD（集成产品开发）+IPMS（集成产品营销与销售）流程体系，上线到了飞书项目。4月21日，2026飞书AI先锋大赛·先进制造专场，雅迪凭借这套数字化实践成功拿下年度“制造AI先锋奖”，从全国146个AI先锋企业案例中脱颖而出。

“我们在这几年也交付了几百家企业的IPD数字化，但将IPD与IPMS结合在我们这雅迪是第一家。”一位飞书项目的知情人士告诉数智前线，而制造业也将会是飞书今年重点耕耘的领域，通过打造一批“AI+制造”的标杆，来加速推动制造行业的智能化变革。

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造车与卖车，中间有堵墙

2017年圣诞节，当大多数人沉浸在节日氛围中时，雅迪在无锡总部宣布了一个里程碑式的胜利：年销量突破400万辆，成为行业首个跨过这一门槛的品牌。同年，雅迪首次登顶全球电动两轮车销量榜首。但荣光之下，也给雅迪提出了新的行业命题。

在制造业发达的中国，造出一辆两轮车并不难，但造出符合市场需求的“好车”很难。尤其是随着Z世代成为消费主力，两轮车行业正在迎来深刻变革：“颜值即正义”的审美需求、通勤/载货/潮玩的场景分化、国内外法规的差异化要求，都在持续推高产品设计的复杂度。以雅迪某车型为例，单款产品就有几十个EBOM，几百个SKU，“一套设计走天下”的时代已然落幕。

而传统的研发流程已经难以适应市场需要。比如企划部门辛苦做了用户调研、市场分析后输出的产品定义和需求清单，在传递给开发、制造、采购时，信息层层衰减、失真，使得造出来的车与最初的产品定义存在脱节的风险。而项目进度管理之前靠人催促，项目经理耗费精力最多的工作往往不是管项目，而是追着十几类角色问进度。评审流程也是个令人头疼的难题，过去关键节点的评审缺乏统一标准，一次评审反复拉会3天，“议而不决”是常态。

比研发效率更棘手的，是“造车”与“卖车”之间的不同频。研发埋头画图，市场着急卖车。研发不知道市场要什么，市场等不及研发造什么。一堵看不见的墙，把造车和卖车隔成了两个世界。“研发赶工、营销仓促”是最常见的困境。

另外，在大型企业，一款新车通常由多基地进行生产，各基地的量产准备进度不一致，也会让“上市即上量”遇到挑战。

“问题的根源在哪？就是信息不通、计划不联动。”雅迪科技集团（简称“雅迪”）研发数字化负责人程曦一针见血地指出。研发、营销、制造各有各的计划，没有统一平台能让大家看到项目全貌，项目经理疲于奔命。

作为行业龙头的雅迪深刻意识到，行业传统的研发管理已经跟不上企业规模化、高质量发展的需要，必须通过研发和营销流程的变革，拆掉造车与卖车之间的那堵墙，让两条线拧成一股绳。

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流程再造，一场覆盖全员的效率革命

2019年，雅迪开始在内部学习华为，并且聘请专业咨询机构，率先在行业内推行IPD流程体系变革。

这条从制造到智造的必经之路虽然得到了公司高层的支持，但在雅迪内部起初也面临着不小的阻力。最大的阻力来自原有的做事惯性，以前大家用Excel管了这么多年，突然要走流程，每一步都要填数据、走审批。

而流程变革背后，更大的挑战来自于来自于组织的变革。相比于各部门上一个IT系统，IPD属于领域级的流程，需要研发、销售、制造等跨部门的配合，而每个部门有自己的节奏和优先级。

所以，在梳理流程的同时，雅迪也着手对组织权责进行重新划分。

比如过去开发的权限分散，雅迪的产品开发由研究院主导。如今，雅迪对组织架构进行了调整，产品的开发全部由集团的产品线团队承接，研究院变成了承担技术预研的工作，生产基地只负责制造。

2024年，经历六年时间的内部变革和流程再造，雅迪的整套IPD流程得以跑通。而这背后，每年会迭代一个流程版本。

然而，流程搭建之后，又衍生出一个新的难题，由于当时缺少规范的信息化管理工具，流程大部分依然靠人在驱动。

雅迪全球产品与技术副总裁韩义西直言，当前产品开发依赖线下沟通、手工台账的模式已无法匹配企业规模，唯有通过IT化将IPD流程固化，才能实现从“偶然成功”到“必然成功”的跨越。

2025年，已经跑通了IPD流程的雅迪决定将这套流程体系，固化到一个数字化系统上。经过对市面上多款项目管理工具的横向评估，雅迪最终选择了飞书项目。

这个决定并不令人意外。雅迪当时已经在用飞书作为内部的IM工具，这样的基础使得飞书项目与飞书文档、飞书会议、审批、多维表格、妙记等能力天然打通，内部的工作协同无缝衔接，不需要额外做集成，“这是其他独立的项目管理工具做不到的。”

而且，飞书项目自诞生以来，一直在推动流程可视化、流程高配置和开放的API集成能力，不仅让雅迪快速适配不同类型的项目，也可以与已建的数字化系统打通，实现更多的创新应用。

“飞书项目不是一个孤立的项目管理工具，它是飞书整个协作生态的一部分。对于IPD这种重协作的场景，生态的价值远大于单点功能的强弱。”程曦说。

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造车与卖车“握手”，飞书项目席卷制造业

2025年上半年，雅迪先将IPD流程上线到了飞书项目，跑完了业务POC；三个月后，IPMS的业务流程也在飞书项目上线。

在飞书项目搭建的数字化“桥梁”之上，雅迪的项目研发和营销流程焕然一新。项目经理只要输入上市时间，系统自动排布好所有的关键节点任务，以及对应的负责人工作项，并且传输到相关工程师的飞书工作台。

IPD与IPMS两套流程在飞书项目上实现了节点互锁。过去的很多项目管理工具，大多通过任务分解的形式在做，很难做到上下游业务的协同和互锁，而飞书项目是通过可视化方式去跑流程，有效定义每一个流程的后续环节。当研发计划出现调整，卖车计划也会随之调整，真正做到产品上市即上量。

而且，研发输出的相关交付物实时同步到 IPMS 流程中。当营销团队制定上市策略、宣传方案时，可以实现卖点与能力的精准匹配、数据对功能的绝对支撑。

评审是研发链路上最耗时的环节。过去，IPD评审会都是一群人围着实车看，意见大多基于个人主观审美，争议多、效率低，一个造型变更，常常导致结构设计被推翻重来。

现在关键节点的评审全部在线上进行，而且形成了清晰统一的评审标准，把以前类似好不好看、行不行等模糊说法转变成可量化的体检表，比如结构强度是否达标，认证法规是否通过，用户交互是否流畅等，工程师们只要对着这个清单去打勾，而且每一次评审意见都记录在案。

目前，雅迪集团所有的量产车型项目全部搬到了线上，覆盖了从概念到量产5个阶段、42个关键节点、186个活动、13个领域和50多位核心团队成员，实现了一百多个项目同步运行，三百多个流程节点在线化和六百多名员工线上协同。

效果是显而易见的。最直观的是整个开发周期的缩短，在IPD的流程体系下，雅迪的新车开发周期相比以前缩短了2个月。

2个月听起来并不起眼，但背后往往关系到一款车型成功与否，比对手更快推出符合法规的产品，意味着可以更快抢占市场先机。

如今，随着AI落地在千行百业如火如荼地进行，雅迪也已经在做AI相关的整体规划，包括在IPD和IPMS的流程中嵌入了飞书的原生AI能力。比如雅迪基于飞书项目的开放接口和飞书智能体平台打造了AI项目助手，相比于通用助手，它可以自动生成周报、月报，并且自动抓取项目进度、风险预警、里程碑完成率等信息，然后生产结构化的报告，自动推送给管理层。

其次，将AI与研发知识库的打通，工程师可以直接问AI助手，5秒钟快速给出答案。为了避免幻觉，雅迪做了大量数据准备工作，包括在飞书项目里形成了结构化的、可追溯的数据体系，比如 IPD 和 IPMS 节点的跨空间关联，项目、版本、专用件的多层级管理。同时，雅迪将过去6年IPD实践积累的评审记录、项目经验，沉淀为 AI 可调用的知识库。这使得AI助手的所有回答和建议，都是基于底座里的真实数据，而非凭空生成。

会议质检场景也是雅迪在AI上的一个特色应用，它可以自动提炼项目决策会议中的评审要素，然后生成会议待办，自动录入到飞书项目系统中，让决策从拍脑袋变成可追溯。

甚至，雅迪也在探索将“龙虾”的能力用于项目评审。在正式评审之前，雅迪让多个AI智能体分别扮演不同角色进行预评审，提前发现问题，相当于在正式评审前多了一道AI的把关，大幅减少评审返工。

事实上，在雅迪这个标杆案例之前，飞书项目在制造业领域的存在感一直很强。根据飞书官方统计的数据，2025年销量前十的新能源乘用车品牌中70%选用飞书项目，目前国内九成智能化公司已采用飞书项目支撑智能辅助驾驶研发。而赛迪研究院2026年的一份报告则显示，飞书项目在软件研发管理SaaS和IPD管理SaaS市场分别占据46.8%和68.6%的份额。

头部企业的实践成了吸引同行业客户的金字招牌。而最新的消息是，丰田研发参考中国智能辅助驾驶研发的本土经验，依托飞书项目搭建了动态法规库。它将法规拆解为可执行的具体条款，通过“法规-条款-车型”三级精准关联，嵌入从需求定义到测试验证的研发全链条。

作为精益管理的鼻祖，丰田研发在中国市场采用飞书项目做研发管理，背后有着很强的象征意义——在先进制造领域，中国企业不仅能将产品卖向全球，也可以向曾经的“老师”输出中国的管理实践和管理工具。

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雅迪背后的行业启示录

制造业推行IPD已经非常普遍，从理想、蔚来这些整车厂商，到倍思、安克创新等这些消费电子品牌，IPD已经成为驱动业务创新的关键变革。

而作为两轮车业内首个成功上线IPD+IPMS流程管理体系的厂商，行业先行者的实践吸引了众多目光。在飞书AI先锋大赛·先进制造专场华东赛区的现场，雅迪的案例得到了多位同行的认可，对方明确希望在后续进行更深入的交流。

相比于在企业内部掀起的波澜，作为年出货量超千万规模的制造企业，雅迪的研发与营销流程变革也在影响着行业的走向，沉淀出了诸多关于制造业落地IPD的思考。

首先，流程先行，再上数字化系统。雅迪上线这套系统只用了半年时间，但背后经历了长达六年的准备，而这六年时间都在对流程进行不断优化和迭代，先跑通了流程，最后才在系统上落地，而且一开始没有追求功能多全，先把核心流程跑顺。

“流程先行，把IPD和IPMS两个体系互锁的一些节点先给它构建清楚，然后再上线系统。”程曦说，“否则大家觉得一下子搬上来这个系统好像并没有帮助到我，我也跑不通，那就会对系统有些抵触情绪，所以流程还是比较重要。”

其实，早在2022年前后，雅迪就酝酿在内部上一套项目管理系统，但经过评估发现，当时的流程还没有完全跑通和对齐，盲目上一个系统，反而会给团队带来更多负担。

一位飞书项目内部人士也告诉数智前线，他曾遇到过不少企业，希望做IPD的数字化变革，但聊完发现，对方压根没有去做业务体系的流程梳理。这意味着，客户即便买了一个项目管理工具，也无法解决业务问题，“流程先行，然后再去做数字化变革，这是一个先决条件。”

其次，不能盲目照搬成功经验。华为作为IPD流程变革的标杆，成为很多企业学习的对象，但华为的很多实践未必适合所有企业。

雅迪就意识到两轮车的开发周期更短，流程太重反而会拖慢开发节奏，所以没有照搬华为或者汽行业的IPD流程，而是根据自己的行业特点和企业实际主动对流程做了裁剪。雅迪的新版模板平均减少了3个非必要审批环节，流程效率提升15%。

三是业务必须深度参与。很多企业的数字化项目把需求和压力给到了IT部门，但事实上，真正成功的案例都是业务在深度参与。“不能光有IT自己干，这是我最深的体会。”程曦说，雅迪的做法是让业务方直接参与系统配置工作，而不是IT配好了让业务来用。这样做的好处在于，业务参与度和积极性高，他们自己配置的东西自己最熟悉，后续运维和响应效率也更高。

最后，也是最关键的一点在于，IPD是一把手工程。在IPD的核心理念，产品开发被当成是一种投资。之前企业内部建设的MES、ERP等数字化系统，大多聚焦于某一个对应的核心业务。但IPD和IPMS被认为是领域级的数字化转型，背后涉及不同部门，没有一把手的支持，很难推动。只有从上到下，从组织到流程到系统三个角度同步进行，才能让IPD的变革不会流于表面。

在市场竞争日益激烈、制造业转向数智化经营的大背景下，雅迪基于飞书项目的这套经验和方法论，其价值不仅仅在于提高了雅迪内部造车的研发效率和市场成功几率，更大的价值也在于给行业探索了一条可供借鉴的数字化模板。