2026年开年，追觅高密度出现在公众视野。

从海外亿万人关注的超级碗，到华人盛事春晚舞台，追觅生态都引起了不小的轰动；而在AWE展馆里，追觅的生态矩阵有了最系统地呈现，这引得外界纷纷到场一探究竟，它的展台也被围得水泄不通。

仅看表面，可能会觉得这只是一场声势浩大的品牌亮相，但数据给出了另一层信息：

春晚之后，追觅全网搜索热度冲到行业均值的35倍，多品类登顶各平台热卖榜第一。AWE期间，中国区全渠道销售额破10亿，同比增长140%，冰箱、洗衣机、净水器轮番登上热销榜……

单靠曝光，不足以支撑一个品牌在短时间内密集出现在这么多场景里。毕竟追觅带来的，是扫地机、概念车、eVTOL飞行器、太空算力芯片，以及手机、智能戒指、洗碗机等组成的一整个生态。

这便引出了一个更有意思的问题：一家公司，如何同时做这么多跨度极大的事情。追觅这次说的生态，有什么不一样。要回答这个问题，得先把时间轴往回拉一点，看看过去二十年，中国企业到底是怎么“做生态”的。

所谓生态，到底该怎么“生”？

在“追觅宇宙”正式浮出水面之前，中国科技圈已经有过两轮关于生态的大规模试验，并各自留下了不同的遗产。

第一轮试验的主角是乐视。

贾跃亭描绘的生态蓝图横跨电视、手机、汽车、内容和体育，几乎每一个消费场景都被纳入其中。这个蓝图在当时的语境下并非全无依据：互联网平台的网络效应确实能让多个业务之间产生协同增益，至少Facebook和谷歌已经用广告生态证明了这一点。

但乐视的问题在于，它把互联网平台的逻辑套用在了硬件业务上，两者的运行规律存在本质差异。互联网平台的扩张边际成本接近于零，一套代码可以服务十亿用户；硬件业务的每一个新品类都需要独立的研发、供应链和制造体系。

当一家公司既无核心技术，也无爆款产品，整个架构的脆弱性不言而喻。

第二轮的主角是小米。

小米生态链的成就毋庸置疑。它在数年内把数百家生态链企业纳入轨道，从手机延伸到了耳机、手环、扫地机、空气净化器，甚至滑板车——依托小米的渠道和品牌，合规的供应商可以快速触达小米庞大的用户基础，双方形成利益共同体。

小米生态链的本质是横向品类聚合。生态链企业各自独立运营，共享小米的品牌背书和渠道资源，而非一套互通的底层技术架构。但当某一个品类出现技术代际迭代时，小米生态链更多依赖找到并整合一家新技术供应商来跟上时代，而非自身技术创新。

乐视的生态是资本拼接的，小米的生态是供应链整合的。但两者有一个共同的特征——他们的生态都是“攒”出来的，而不是“长”出来的。

追觅选择了更难的第三条路，以高速数字马达、智能算法、仿生机械臂和智能芯片支撑起的一整个生态蓝图。

吸尘器、洗地机、吹风机、油烟机、空调等产品都有一个动力核心——高速数字马达，这也是追觅把技术“根系”往深处扎的起点。追觅花了数年时间，将马达转速从10万转推到20万转，并储备了25万转的技术能力。

从这个原点出发，技术扩散的路径也是自然的。马达技术可以从吸尘器复用到吹风机，从油烟机延伸到空调；在扫地机上验证的仿生机械臂结构，出现在了洗碗机的喷淋系统和油烟机的导风机构里。

这种扩散方式和乐视、小米有本质区别。它更像是技术能力自然外溢的结果。每一个新业务方向，都能在已有技术栈里找到支撑它的锚点。这解释了为什么追觅在多个领域能够同时保持高质量的推进。

业绩，是最好的说明书

在追觅“人-车-家-天-地-芯”六个维度里，“家”是其发展最充分的板块。截至2025年底，追觅扫地机在全球30个国家市占率第一，洗地机在近20个国家排名第一……

欧洲高端家电市场是全球竞争最充分的市场之一，Dyson在这里经营了数十年，三星和LG在这里有完整的品牌基础设施。一个中国品牌能在这些市场的高端价位段做到市占第一，意味着它的产品力已经可以在同等条件下正面竞争且获胜，这在五年前几乎是不可想象的。

支撑这种竞争力的，是持续地技术迭代。追觅扫地机在全球首创仿生机械臂技术之后，又推出了第二代——通过两级摆臂结构，实现边刷外扩12厘米、拖布外扩16厘米的极限延伸，可以进入机身无法抵达的夹角和低矮空间。大厨电产品线上，追觅是第一家将机器人机械臂技术引入厨房场景的企业，洗碗机、油烟机都搭载了各自的机械臂系统，实现感知、决策、执行的闭环控制。

这些产品背后的逻辑是技术复用。从“家”出发，追觅把触角伸到了两个更有想象力的方向：智能汽车和低空飞行。

追觅从2021年开始组建“星空计划”团队，目前已有近千人规模，并于2026年初在CES展示了概念车Nebula Next 01。从目前的信息看，追觅在汽车上的布局，是有节奏的长期投入。

低空经济是追觅押注的另一赛道，逻辑很简单：高速数字马达是飞行器动力系统的核心部件，这恰好是追觅技术积累最深的地方。

特斯拉当年以电池技术为支点进入汽车行业时，也面临“为什么一家电池公司要造车”的质疑。后来的结果表明，技术路径的合理性，比入局时间的早晚更重要。

“芯”是追觅整个生态布局里最不容易被外界理解的一块，但可能也是战略价值最高的。

追觅的“芯际穿越”品牌，覆盖手机处理器、自动驾驶芯片、泛机器人SoC和太空算力基站等多个应用场景。“人-车-家-天-地”五大场景生态，最终必然面临算力统一和数据互通的问题。谁的芯片跑在所有设备上，谁就掌握了生态底层的控制权，也就掌握了生态演进的节奏和方向。

苹果M系列芯片就是参照：当苹果把Mac和iPad的底层算力架构统一之后，两个产品线之间的软件兼容性和用户体验连贯性都大幅提升。

当然，任何战略布局最终都要落在业绩上检验。AWE期间，洗衣机全渠道销售额环比增长313%，净水订单收入同比同比增长1920%，智能戒指上市60天登顶天猫热销榜。

技术能力是上限，业绩是当下。追觅目前的状态，是两者都在同时往上走。

组织，是最深的护城河

分析一家公司的技术路线和业务布局相对容易。但有一件事，很难通过外部观察得出结论：这家公司为什么能同时推进这么多事，而且每一件都保持了应有的质量密度？

追觅创始人俞浩有一个在行业内广为流传的说法：要么不做，要么就做世界第一。它更像是一种工程思维的外化：明确设定研发优先级。

追觅研发和设计人员占员工总数的比例接近70%，长期保持高研发投入。俞浩本人的工程师背景，在某种程度上解释了为什么追觅在技术路线上很少出现“跟风”或“战略漂移”。清华理工的底色，带来的是对底层系统的偏执和对技术周期的耐心。他愿意把大量资源投向24到60个月后才可能有回报的方向，在靠季度报告驱动决策的行业大环境里，这种时间观是稀缺的。

当然，俞浩个人的特质，并不足以解释一家近两万人规模的公司为什么能保持创新密度。

追觅内部鼓励员工以高主动性工作，而不是当等待指令的执行者。在追觅，工程师发现用户端的产品缺陷，可以绕过层级直接拉起跨部门小组推进改进；市场专员在海外发现新趋势，可以立刻发起产品调研，不需要等待总部授权。

追觅把自己的组织形态描述为“生物型组织”，以区别于“机械型组织”。后者的优化方向是减少摩擦、提升执行效率，但代价是对外部变化的感知和响应能力下降；前者的优化方向是保持感知灵敏度和自我调整能力，允许局部试错，依赖分布式决策而非中央集权。对于一家同时在推进十几个品类、横跨多个技术方向的企业，后者在实践中的价值要远高于前者。

从清洁电器到厨电，从家电到汽车，背后是一次次新团队从零开始推进。追觅的扩张，靠的正是这种组织能力的复制。

技术可以被追赶，资金可以被募集，但一家公司的组织基因，才是最难被复制的护城河。

写在最后

追觅正在做的事，简单概括，就是把“中国制造”这个标签的内涵，从“高效率、低成本”替换成“高技术、高端化”。

说起来不复杂，但在实践层面极度困难。它要求一家公司同时具备硬核的技术创新能力、全球高端市场的品牌运营经验，以及能够驱动连续创业的组织基因，三个条件缺一不可，任何一个单独拿出来都需要多年的积累。

过去二十年，中国制造的全球化故事，大体上遵循同一个剧本：从性价比切入，靠规模效应压低成本，在主流价位段建立市场，然后缓慢向上爬升。这条路走出了世界级的制造业体量，但它的终点是价格战的白热化和品牌溢价的天花板。如今在家电、手机、消费电子等多个赛道，这个剧本的增量空间已经相当有限。

而追觅给出的是另一个版本：以自研核心技术为起点，在欧洲、北美的成熟高端市场正面竞争并做到市占第一，定价对标国际一线品牌而非低价竞品，然后用在高端市场验证的技术能力，反哺更宏大的生态扩张。

中国科技行业不缺故事，但需要敢于做梦，也能把故事一章一章写完的人。

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