文 / 杨蕾

来源 / 节点美妆

在不久前的珀莱雅公益年会上，当创始人、董事长侯军呈回顾企业二十余载风雨历程时，这位素以坚毅果敢著称的浙商领袖，竟数度哽咽，泪洒当场。

侯军呈哭了，这不仅是美妆业界的热门话题，更像一个隐喻：尽管其子侯亚孟从“老将”舅舅方玉友手中接过总经理的权杖已一年有余，但珀莱雅的灵魂与命脉，依然与这位白手起家的第一代创业者紧紧相连。

侯军呈的眼泪，为过往的辉煌而流，或许也为前方的多重迷雾而流。他刚刚在国际舞台上荣膺“2025亚太美业九大面孔”，象征着珀莱雅作为国货标杆的荣耀。但转过身，他和他所引领的这艘国货美妆“第一巨轮”，正驶入一片从未涉及的复杂海域。

业绩层面显露调整迹象。 根据2025年第三季度报告，珀莱雅营业收入同比有所下降，净利润同比出现较大幅度减少。更值得关注的是，作为核心收入来源的“珀莱雅”主品牌，其增长势头在2025年上半年有所放缓。

与此同时，公司的资本进程进入关键阶段。2025年10月，珀莱雅正式向港交所递交上市申请，积极推进“A+H”双平台布局。在随后的审核进程中，相关监管机构对其提出了问询，重点关注外商投资合规、数据跨境流动、广告宣传资质及募集资金具体用途等方面。这些问询指向了公司国际化运营与内部治理的规范性和透明度。

当前，珀莱雅正处在一个复合型的转折时期：在业务上，需要从依赖单一爆品和流量红利的快速增长模式，转向依靠多品牌矩阵、坚实研发和全球化运营的成熟发展模式；在治理上，正处于从第一代创始人主导向第二代接班人协同职业经理人团队过渡的阶段；在发展范式上，则需从追求增速转向兼顾国际规则、数据安全与精细化运营。

因此，《节点美妆》认为，珀莱雅现阶段的要务，不仅在于规划长远的国际化蓝图，更在于能否稳健地完成内部的“关键过渡”。即管理权力的平稳交接、新旧团队的战略融合，以及从营销驱动向全面能力驱动的组织基因优化。

这将从根本上决定这家百亿企业是否具备穿越经济周期与监管周期的真正生命力。

01 高管大换血

过去一年间，超过六位核心高管的进出，清晰地划出了一道分水岭：一边是“郎舅共治”时代的终结，另一边是“二代主导”新秩序的建立，诠释了商业世界中“一朝天子一朝臣”的权力逻辑。

《节点美妆》以图表形式梳理了珀莱雅在二代接班前（2022-2024上半年）与二代接班后（2024年9月至今）两个阶段：

在“郎舅共治”时代，珀莱雅侯军呈和方玉友共同构建了一个扁平化的创业共同体与元老江湖。在侯亚孟接班之前，珀莱雅的管理内核是一个以血缘与长期信任凝聚的创业共同体。其父侯军呈作为董事长掌舵战略与方向，而其舅方玉友则长期担任总经理，是公司日常运营的灵魂人物。

这一时期的管理层呈现出显著的“内部孵化”与“家族式扁平治理”的特征。无论是主导了“早C晚A”爆款系列研发的蒋丽刚，还是推动大单品战略落地、实现业绩高速增长的CMO叶伟，他们都是在这场家族创业中被识别、培养并委以重任的老将。

首席科学官魏晓岚的引入虽带有国际化色彩，但其使命在于搭建基础研发体系，核心产品的成功依然高度依赖蒋丽刚等内部核心。这种模式的优势在于决策链条短、执行力强，在珀莱雅从20亿冲向百亿的攻城略地阶段，提供了强大的组织动能。

2024年9月，随着方玉友正式卸任，侯亚孟走上前台，人事洗牌随之系统性展开。在侯亚孟主导的“二代新局”下，职业经理人矩阵逐步完善，新人团队的面孔，彻底转向了“国际化”与“职业化”。

随着首席科学官黄虎、首席数字官胡宁波、首席研发创新官孙培文、产品开发负责人汪奕峰、CMO果小和财务负责人金昶的陆续加盟，珀莱雅高管团队构建了一个拥有光鲜履历的“全明星”阵容。侯亚孟的思路明确：用国际美妆巨头或新消费标杆的成熟方法论，驱动珀莱雅完成“从营销驱动到品牌驱动”的艰难跃迁，为其“双十战略”（十年内进入全球前十）铺平道路。

然而，这种大规模、快节奏的管理层更迭也或将带来短期挑战。核心研发与营销人员的离开，或造成一定程度的知识与经验断层；新团队需要时间理解公司既有文化并融入，与原有体系形成有效合力；战略的连续性与执行效率也面临考验。2025年第三季度的业绩表现，部分反映了组织处于过渡期的状态。

02 二代接班，离不开创始人的托

2025年，珀莱雅管理层发生了显著调整。侯亚孟在接任后，较为迅速地推进了高管团队的更新。然而，公司同期的财务表现，为这一组织转型阶段提供了另一面的观察视角。其中，核心主品牌“珀莱雅”在2025年上半年出现了近五年来的首次营收同比微降，公司整体的净利润增速较2022年的高位也有所放缓。

原总经理方玉友的卸任，也伴随着一个历时数年的持股比例变化过程。公开数据显示，自2020年起，方玉友对所持公司股份进行了多次减持。至交棒前，其持股比例已从上市初期的24.43%降至15.03%。据市场估算，其多轮减持累计涉及资金规模约35.74亿元。这笔数额较大的资金变动，作为公司关键创始股东在特定时期的财务安排，与公司推进战略升级的时期有所重叠，因而引起了市场的广泛关注和解读。

在此背景下，侯亚孟主导推进港股上市，成为落实其新战略蓝图的关键一步。招股书所描绘的研发、国际化与并购蓝图，正是其国际化管理团队的价值所在。资本市场的长期认可，既基于清晰的公司战略，更有赖于后续扎实的执行力与内部的稳定协作。因此，新旧管理团队能否顺利融合、形成有效合力，将在很大程度上影响着战略落地的成效与市场信心。

此过程中，创始人侯军呈的角色也在进行适配性转变。他从台前的“船长”，转变为幕后坚定的“压舱石”与“托举者”。儿子的任务是“往前冲”，以国际化视野和崭新阵容开辟新航向；而父亲则是用自己的威望、经验与仍牢牢掌控的最终决策权，为公司的战略转型提供持续的支持与稳定的基石。

当前，新引入的拥有国际背景的管理团队，需要与公司的既有文化和管理风格进行磨合。侯军呈的重要作用在于，以其独特的身份促进沟通与理解，帮助新旧管理力量形成共识，共同致力于提升组织效能。同时，在实践中逐步明确父子两代在公司治理中的权责边界，既要保障新任管理者必要的决策空间以树立权威，也在涉及重大战略方向时“压舱石”发挥定调作用。

因此，对于今天的珀莱雅而言，国际化征程的起点，并非在香港联交所的敲钟现场，而是在杭州总部那间会议室里。

可持续的品牌，固然需要穿越产品周期和市场周期，但首先，它必须能够穿越更为复杂和凶险的企业治理与权力交接周期。

侯军呈、侯亚孟父子与新旧两套管理班子，能否超越简单的权力交接，建立起基于共同愿景的信任与协作机制，将影响这场“关键过渡”的进展。

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