摘要：同一杯“微醺”，古茗喝下去了，茶颜吐出来了

2026年9月，新茶饮行业发生了两件方向相反的事。

9月5日，古茗在杭州湖滨银泰in77门店上线两款现打啤酒。经典生啤标价15元、小程序折后12元；三重柚拉格标价18元、促销价15元。500毫升杯装，全国仅此一家门店。该店营业时间延长至零点，天然承接西湖夜游客流。

两天后，茶颜悦色发布公告：旗下子品牌“昼夜诗酒茶·艺文小酒馆”全部关停，十余家门店，10月31日前陆续关完。官方措辞坦诚：“不能说一分钱不赚，但这几年探索下来，商业模型没有被验证。”

同一周，霸王茶姬在上海7家门店推出“白雾红尘茶叶蛋”，5元一颗。

奶茶店里卖啤酒、卖茶叶蛋，看起来有些荒诞的场景，正在成为新茶饮的日常。

为什么都在跨界？为什么有人能进、有人要退？

一、增长红利消失，跨界成为集体动作

新茶饮的黄金时代，已经过去了。

据六家上市茶饮品牌2026年中期业绩公告，合计营收约367.83亿元，同比增长约9%；净利润合计约53.73亿元，同比下滑约2%。蜜雪集团期内利润23.19亿元，同比下滑14.7%。这是其上市以来半年报首次利润负增长。霸王茶姬经调整后净利润同比下滑23.85%。

门店数据更直观。

窄门餐眼监测数据显示，截至2026年上半年，全国茶饮门店总数进一步收缩至38.31万家，近一年闭店超11万家，净减量扩大至4.32万家。NCBD发布的《2025—2026餐饮闭店率白皮书》显示，茶饮品类整体闭店率升至16.2%，每六家门店中，就有一家停止运营。

过去十年，新茶饮是一门“开店驱动”的生意。只要开店，就有客流；只要有客流，就能赚钱。但当行业从增量走到存量，逻辑变了。一条街上挤着七八家奶茶店，多开一家不再等于多赚一份。门店密度饱和、产品同质化、价格战此起彼伏，9.9元、8.8元的促销成了常态。

开店红利，消失了。品牌必须从存量里找到新增长。

跨界，成了集体动作。

而怎么跨？藏着两条路。

第一条路：把同一家店的时间卖两次。

一杯奶茶，原料成本可能只有三五块钱，但门店的租金、人力、水电是固定成本。一天24小时，门店真正赚钱的时段可能只有四五个小时，剩下的时间，固定成本还在发生。解决它的办法只有一个：让同一个场地、同一批人力，服务更多时段、更多场景。

咖啡是第一个被验证的答案。截至2026年6月底，约1.35万家古茗门店配齐了咖啡机，覆盖率达94%，咖啡收入占比已超20%，超一半咖啡消费者为古茗新客。在行业整体承压的背景下，咖啡补齐了门店早高峰空白，堵住了茶饮下滑的缺口。

咖啡解决了“早”，鲜啤则补上“晚”。

这是跨界的第一条路：店中加品，提升坪效。古茗、霸王茶姬、瑞幸，走的都是这条路。

第二条路：用独立品牌，赌一个新赛道。

茶颜悦色走的是这条路。

它的跨界，从来不是把酒塞进奶茶店，而是另起炉灶。“小神闲茶馆”“昼夜诗酒茶”，每一个都是独立品牌、独立门店、独立团队。这不是为了提升某一家奶茶店的坪效，而是赌“再造一个能独立存活的新业态”。

店中加品，求的是“单店增收”。独立开店，求的是“再造曲线”。前者试错成本是一台设备、一个SKU，跑不通就撤；后者试错成本是一批门店、一套体系，模型没验证就铺开，转身很难。

二、古茗的“轻”，到底轻在哪里？

古茗卖啤酒，不是心血来潮。

今年6月，市场上就曾流出一款330ml、印有古茗Logo的罐装“鲜柚生啤”，当时并未正式上市。如今从罐装内测走到门店现打落地，古茗对鲜啤的探索已经持续了几个月。

但真正值得关注的，不是“古茗卖了什么”，而是“古茗怎么卖”：把啤酒直接“塞进”了已有的奶茶门店，不新开门店、不额外租场地、不另建团队。这是古茗在咖啡上已经跑通的“店中加品”模式。

古茗的“轻”，轻在三层复用。

一是门店资产的复用。

门店已有场地、员工、客流，增加一台啤酒机和几条供应链，边际成本极低。

二是供应链的复用。

“三重柚拉格”在原料上复用了古茗已有的水果供应链：日本香柚汁、葡萄柚汁、白西柚汁，这些原料在水果茶产品中已经在使用。

三是消费逻辑的复用。

12元、15元的定价，比酒吧便宜，比奶茶略贵，卡在了“想微醺、但不想花太多钱”的甜区。鲜啤即买即走的消费逻辑，和奶茶的“拿了就走”高度一致。消费者不需要改变消费习惯，只需要在熟悉的门店里，多做一个选择。

但“轻”也有边界。

时间点是一个问题。

9月，啤酒的销售旺季已经过去。现打鲜啤是典型的季节性品类，消费高峰在夏天，选在旺季尾声入局，能测试出的“真实需求”要打折扣。

品类特性也是一个问题。

鲜啤需要啤酒机、冷库、短保冷链、废液处理和酒类合规，加盟商固定投入远高于茶叶蛋。非高峰时段的订单不足，会拉低整店的周转效率。

更重要的是，“轻”不是万能的。

蜜雪冰城2025年曾在四个城市试过早餐奶+预包装面包，7.9元一套，2026年4月全面下架。面包是冷食预包装，早餐奶是冷饮，消费者不买账。供应链复用解决了成本问题，但解决不了“消费者早餐要热乎的”这个问题。瑞幸的做法是加烤箱、做现烤贝果，比蜜雪重，但产品对了。

这说明“轻”和“重”之间，还有一个关键变量：产品形态和消费场景的匹配度。

古茗的“轻”，是一次聪明的试错。但能否成为真正的“第二曲线”，不取决于它有多轻，而取决于那杯12元的鲜啤，能不能让消费者在晚上十点走进一家奶茶店。

三、茶颜的“重”：经验，复用不了固定成本

茶颜悦色的酒馆，走的是完全相反的路。

“昼夜诗酒茶·艺文小酒馆”诞生于2024年4月，门店全部开在长沙，主打“茶酒融合”，定位“文艺微醺空间”。两年多之后，茶颜悦色选择了止损。这已经是今年关停的第二个子品牌：7月底“小神闲茶馆”全线撤店，9月“昼夜小酒馆”关停。

茶颜悦色自己的复盘很坦诚：“想喝酒的人来了，觉得这不像酒吧；想喝茶的人来了，觉得这不像茶馆。”定位上的模糊，让它在两个客群之间都没能站稳。

但定位问题只是表象。真正让茶颜悦色转身困难的，是成本结构。

做一个独立子品牌，意味着独立的门店租金、装修投入、运营团队、供应链、品牌推广。更关键的是，茶颜悦色所有品牌保持直营，每一家店从选址、装修、培训到日常运营，都由总部承担。试错的成本，全部落在总部肩上。

这里有一个容易被忽略的细节：茶颜悦色的子品牌，确实复用了主品牌的经营经验。

做酒馆，它把主品牌十几年积累的茶饮研发能力、门店管理经验、品牌调性把控都移植了过去。菜单里的鸡尾茶、茶酒融合产品，底层是茶颜对茶的理解；门店的国风设计、文艺调性，延续的是主品牌的美学体系。

但问题在于：经营经验的复用，降低的是学习成本，不是固定成本。

茶颜悦色可以复用“怎么泡好一杯茶”的经验，但复用不了“怎么让一家酒馆在夜间满座”的能力。它可以把主品牌的国风美学搬到酒馆里，但搬不走酒馆需要的独立供应链、独立运营团队、独立品牌认知。

经验是软的，成本是硬的。独立门店的租金不会因为“有经验”就打折，独立团队的工资不会因为“有经验”就少发。

这恰恰是古茗“轻”和茶颜“重”的本质区别。

古茗复用的是资产：门店、设备、供应链、客流，这些都是可以物理复用的硬资产。茶颜悦色复用的是经验：品牌能力、运营知识、研发体系，这些只能降低试错的学习曲线，不能降低试错的固定投入。

这就是独立子品牌跨界的三高风险：高成本、高难度、高风险。茶颜悦色恰好踩中了这三个“高”。它的“商业模型没有被验证”，本质是用一套重资产，去验证一个还没想清楚的假设。

而且门店全部开在长沙，意味着即便模型在长沙跑通，也未必能复制到全国。用“长沙的门店”去验证一个“全国性”的模式，验证效率本身就不高。

但话说回来，茶颜悦色敢试，本身就值得尊敬。在行业普遍焦虑、多数品牌选择保守的时候，它拿真金白银去探索“茶+酒”的边界，为整个行业趟出了经验。它的教训，不是“茶+酒”这条路走不通，而是“用独立子品牌做跨界”这条方式太贵、太重。

试错的成本，决定了跨界的勇气。

四、蜜雪的第三种答案：带着装备跨界，但左右互搏

古茗和茶颜悦色之外，蜜雪冰城给出了第三种答案。

如果用一个公式来概括，蜜雪的模式是“独立品牌的形式 + 轻资产的本质”。它以独立品牌的外壳，装进了供应链复用的内核。这既不同于古茗的“在1上做加法”，也不同于茶颜悦色的“从0开始重新创业”，而是介于两者之间的第三条路。

旗下的幸运咖做咖啡，福鹿家做鲜啤，与主品牌完全隔离，但节奏高度一致：沿用蜜雪多年沉淀的供应链能力和开店经验，用同样的打法快速复制。

这恰恰点破了跨界的真正隐藏变量：供应链与开店经验的复用，比“开几家门面”更重要。

茶颜悦色开酒馆，是在长沙自建一套全新的体系；蜜雪做福鹿家，则把蜜雪冰城验证过的选址逻辑、加盟体系、供应链效率直接迁移过去。

据开源证券测算，复用蜜雪冰城的供应链后，福鹿家的生产成本预计降低15%至20%，鲜啤运输损耗率从行业平均的8%降至3%以内。

更关键的是加盟商资源的复用。有意愿加入但条件不符合蜜雪体系的加盟商，被导流至幸运咖和鲜啤福鹿家。

但蜜雪模式有一个正在放大的结构性矛盾：供应链是共享的，消费者心智却不是。

2026年3月，蜜雪冰城宣布正式进军现磨咖啡赛道，拿出10亿元专项资金补贴加盟商引入全自动咖啡机，将传统滴滤咖啡替换为现磨咖啡。

幸运咖CEO潘国飞曾说过，幸运咖做现磨，蜜雪用咖啡粉，两家“互补而非竞争”。但2026年3月的咖啡机升级，让这句话的前提不复存在，那个“用咖啡粉”的蜜雪正在消失，两家在同一个赛道里直接相遇了。

更要命的是，两家的门店重叠度极高。

据窄门餐眼数据显示，截至2026年7月，幸运咖‌近70%‌的门店分布在三线及以下城市，一线城市占比仅1.86%。据蜜雪2026年半年报，内地‌58%‌的门店位于三线及以下城市。‌‌

可见，两家品牌三线及以下城市的门店占比均超过50%，且两家线下门店相隔较近。

产品线的互相渗透更是由来已久。2022年幸运咖推出“椰椰拿铁”，一年售出近2000万杯；蜜雪冰城隔年就推出更便宜的“咖啡椰椰”。2024年幸运咖推出葡萄冰萃咖啡，蜜雪冰城2025年上新葡萄冰美式。

这一幕究竟是“左右互搏”，还是蜜雪有意为之的“内部赛马”，或许只有集团管理层自己清楚。但可以确定的是，供应链复用让跨界变得高效的同时，也确实带来了主品牌与子品牌在同一赛道相遇的代价。

这不是跨界本身的失败，而是供应链复用模式在内部竞争维度上暴露出的副作用。

当然，这不意味着蜜雪模式走不通。蜜雪冰城主品牌升级现磨咖啡，本质是在用主品牌的超4.6万家门店网络做咖啡的大众化普及，这是独立品牌幸运咖做不到的规模效应。

而幸运咖的应对也很清晰。2026年核心战略从规模扩张转向提质增效，将更多资源投入到门店质量管理和单店营收提升上，同时投入3亿元用于品牌营销和门店升级。

两者一个做规模渗透，一个做品牌升维，理论上有错位空间。

但理论上有和实际上能做到之间的距离，取决于蜜雪集团如何在内部做资源分配。

结语：

回到最初的问题：为什么一个敢试、一个只能退？

答案藏在“试错成本”这四个字里。

古茗的“轻”，试错成本是“一台设备”。霸王茶姬的“轻”，试错成本是“一个煮锅”；茶颜悦色的“重”，试错成本是“一批门店的租金、装修、人力”。但在行业下行期，重的跨界更可能成为拖累现金流的包袱。

茶颜悦色关停酒馆时说“商业模型没有被验证”，或许是对所有想跨界的新茶饮品牌最好的提醒：在验证之前，别急着铺开；在铺开之前，先算清楚成本。

新茶饮的下半场，拼的不是“谁跨得远”，而是“谁跨得稳”。

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