三个月少了3.82万名代理人。

这不是一家小型寿险公司的波动，而是泰康人寿。2026年上半年，泰康人寿实现保险业务收入1445.05亿元，净利润158.21亿元，仍然是非上市人身险公司里最赚钱的一批公司。

利润还在，人却开始少了。

截至二季度末，泰康人寿个人营销员数量降至23.75万人，较一季度末减少3.82万人；单季度脱落率从13.09%升至24.01%，上半年累计脱落率达到32.93%。换句话说，今年上半年，每3个营销员里，就有约1个离开。

这组数据说明，不是泰康卖不动保险了，而是寿险行业沿用了几十年的代理人增长方式，正在发生变化。

过去，保险公司相信人多就有保费。现在，监管、利率、客户结构和合规成本一起变化，人多不再天然等于增长，甚至可能变成风险。

泰康人寿的基本盘仍然很强。

2026年上半年，公司保险业务收入同比增长10.33%，净利润虽同比微降1.1%，但绝对规模仍高达158.21亿元。二季度单季净利润106.72亿元，比一季度51.49亿元增长一倍多。

更重要的是，泰康仍然高度依赖个人渠道。

上半年，泰康人寿签单保费1661.63亿元，其中个人渠道签单保费1225.97亿元，占比约73.78%；银保渠道335.57亿元，占比约20.19%。也就是说，代理人体系仍是泰康最核心的销售机器。

但这台机器正在换零件。

二季度末，泰康个人营销员从27.58万人降至23.75万人。与此同时，13个月续保率仍为95.06%，综合退保率为1.41%，新业务价值78.02亿元。

这说明，离开的人并没有立刻拖垮业务盘子。

更可能的情况是：低产能、弱黏性、主要充当规模分母的人力正在被挤出。泰康不是没有增长，而是增长方式不能再靠堆人来维持。

这是一场发生在利润表还不错时的组织减重。

代理人减少，不只是泰康自己的选择。

2025年4月，国家金融监督管理总局发布《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》，强调保险公司要承担销售人员合规管理和风险管理主体责任，推动销售人员职业化、专业化，建立更重视业务品质和长期服务的激励机制。

2026年7月1日起，《保险产品适当性管理自律规范》施行，进一步把产品分级、销售资质、客户评估、匹配销售、内控管理纳入统一框架。

这意味着，复杂产品不能再随便卖给所有人，也不能由所有代理人去卖。

以前，代理人体系像一张大网，先把人招进来，再用佣金和晋升制度筛选。现在，规则反过来了：产品更复杂，客户更挑剔，监管更重视适配，低资质、低产能、短期冲单型人力的生存空间会越来越小。

行业大洗牌已经发生。

公开数据显示，2019年人身险代理人规模曾达到912万人高峰；到2026年一季度，已披露数据的人身险公司营销员合计约212.6万人。短短几年，行业少掉的不是几个人，而是一个旧时代。

泰康的3.82万人流失，只是这场退潮里的一个清晰样本。

代理人体系的问题，最怕被一个明星样本放大。

今年4月，泰康人寿青岛分公司个人代理人任晓敏被青岛警方以涉嫌诈骗立案侦查。她曾是泰康体系内的明星代理人，拥有“世纪圣典个险会长”“新业务全国第一”等头衔。据多家媒体报道，其被指以“帮公司冲业绩”“套取营销费用”等名义，向客户和同事高息借款，涉案金额巨大。

泰康人寿随后回应称，已派专项工作组进驻青岛，配合公安机关调查，并同步启动内部自查和客户排查，承诺对依法应由公司承担的责任不推卸。

这起事件的定性，需要等待司法机关进一步结论。

但它暴露了寿险代理人体系里一个长期存在的问题：当一个代理人被塑造成“销冠”和榜样时，公司、客户、同事都会把更多信用交给这个人。销售能力越强，光环越亮，风险也越容易被光环遮住。

过去，保险公司奖励产能。现在，监管和市场会追问：这些产能是怎么来的？客户的钱去了哪里？公司对明星代理人的行为有没有穿透式管理？

这不是泰康一家公司的问题。

这是整个寿险行业从“英雄销售”走向“可控销售”必须补的一课。

泰康当然不想只做减法。

它给出的新答案，是健康财富规划师，也就是HWP。

这支队伍被定义为“保险+医养+理财”的复合型顾问，不再只是卖保单，而是把保险、养老社区、健康管理、财富规划一起打包给客户。它对应的是泰康长期讲的医养生态，也是陈东升多年押注的大健康战略。

这个方向并不难理解。

低利率时代，单纯靠储蓄型保险吸引客户会越来越难。客户真正愿意为之付费的，不只是收益率，而是养老、医疗、长期照护和家庭资产安排。泰康的优势，恰恰在于它比多数寿险公司更早把养老社区和医疗服务做成了可见资产。

但难点也在这里。

HWP需要的不是普通销售，而是能理解产品、客户、家庭财务和养老服务的人。这样的人培养慢，复制难，成本高。泰康HWP规模已突破3.6万人，但放在二季度末23.75万人的营销员总盘子里，占比仍然有限。

更现实的是，泰康二季度个人营销渠道人均保费10776元，件均保费11766元；上半年累计人均保费27710元，件均保费17218元。它说明精英化队伍已经出现，但还没有完全拉高整个渠道的产能水平。

旧人海退得很快，新队伍长得没那么快。

人事层面，泰康人寿也处在过渡期。

2025年12月，程康平因年龄原因卸任总裁。此后，薛继豪作为临时负责人代行总经理职责，并兼任首席运营官。泰康人寿2026年二季度偿付能力报告显示，薛继豪仍为“临时负责人兼首席运营官”，任职开始日期为2025年12月23日。

薛继豪不是外来者。

他长期在泰康体系内工作，经历过业务管理、客户服务、保费、个险、银保、分公司管理等多个岗位，后来担任常务副总裁兼首席运营官。这样的履历，说明他熟悉泰康最复杂的运营系统。

但“临时负责人”状态持续超过7个月，仍会让市场关注。

对一家总资产超过2.1万亿元、个人渠道保费占比超过七成的寿险公司来说，总裁位置不只是一个头衔。它意味着转型责任、组织授权和对外确定性。

尤其在代理人队伍大幅收缩、明星代理人风险事件尚有余波、风险综合评级维持BB级的背景下，泰康需要更明确的一号位安排，来推动个险、银保、医养、风控和合规之间重新协同。

一家大公司最难的时刻，往往不是亏钱的时候，而是赚钱但必须换系统的时候。

泰康现在就是这种状态。

仍然很赚钱，但赚钱已经不足以解释它正在经历的变化。

代理人减少、销冠事件、人身险营销改革、适当性管理、总裁空缺、HWP扩张，这些事情下，泰康正在从“人海销售公司”，被迫转向“专业服务公司”。

这条路比过去难。

人海战术的好处，是快。招人、培训、考核、冲单，只要市场环境配合，保费规模就能起来。专业化服务的难点，是慢。它要求代理人更懂客户，公司更懂风险，组织更懂长期经营。

泰康的优势，是它有利润、有资产、有医养生态，也有足够大的客户基础。

泰康的压力，是旧模式已经不能再原样运转，而新模式还没有完全证明自己能替代旧模式。

三个月少掉3.82万代理人，不只是一个经营指标。

它也象征着寿险行业最容易的增长方式，正在退出历史舞台。泰康或许不再需要超级销售，但是少了这些人之后，自己还能不能卖得更好、管得更稳、服务得更久，需要时间的检验。

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