2026 年 3 月，大润发的母公司高鑫零售发布了公告，宣布原 CEO 李卫平离任，董事会主席华裕能兼任本公司的 CEO。
短短两年时间，这已经是大润发迎来的第四任 CEO 了；平均半年就换一个老大的频率，折射出的不光是企业内部的治理动荡，更是这家曾经的“超市之王”在新零售浪潮冲击下迟迟找不到转型方向的深层焦虑。
走马灯式的 CEO，折射出大润发的“战略摇摆”
大润发这两年的换帅本质上就是一部在转型十字路口不断试错，却始终找不到正确路子的"探索史"。
每一任 CEO 都带着完全不同的背景和“灵丹妙药”力挽狂澜，但由于战略方向的频繁大转弯，大润发也在反复推倒重来里面消耗掉了最宝贵的战略窗口期，磋磨了一线团队的耐心和信心。
从 2021 到 2024 年，阿里系的林小海把互联网流量的那套逻辑套到实体零售身上，想着把大润发彻底改造成阿里的线下流量入口。
他主导砸几十个亿搞"数字化转型"，结果这种“一刀切”的改造完全不符合实体零售的经营规律，还是没能挡住市场份额一直往下掉的趋势。在 2024，大润发创下了 16 亿元的历史最大亏损，巨额的数字化改造投入并未带来预期的回报。
2024 年 3 月，大润发的老员工沈辉在危急时刻接手，一上来就来了个 180 度的大转弯，喊出了“回归零售本质”的口号。他的核心打法就是一个“砍”字，大刀阔斧地把效益不好的门店给关掉，又集中资源推出了主打性价比的“超省”自有品牌。
这套“止血疗法”见效确实很快，高鑫零售在 2025 财年短暂地扭亏为盈，拿到了 4.05 亿元的净利润。但这种方式是属于典型的“只止血不造血”，靠压缩成本换来的盈利根本就没有持续性。
就在 2025 年的年底，有盒马背景的李卫平又把沈辉的收缩策略推翻，带来了“三年改造 500 家门店”的扩张计划。
结果这场改革只推进了三个多月，就随着李卫平的“失联”突然停了，已经投进去的上亿元改造费用全打了水漂，不少正在改造的门店也陷进了停工状态，反而让经营状况乱上加乱。
到现在，从来没有过实体零售操盘经验的资本方代表华裕能，用“不拿工资”的方式自己来当 CEO，成了最新的“救火队长”；没人知道接下来战略又要怎么变。
这种战略上的极度不连贯，让大润发在激烈的零售市场卡位战里面彻底陷进了被动。
模式失灵、壁垒缺失，传统大卖场的好日子一去不返
为什么大润发会陷进“换帅—试错—亏损—再换帅”这个死循环里面呢？
表面上看是管理层的能力问题，本质上却是大润发赖以生存了二十多年的传统大卖场模式，正在遭遇时代带来的结构性挑战；过去的成功经验如今反而变成了转型的沉重包袱。
当下消费者的购物习惯早就变了。现在的年轻人买菜、买瓶水都习惯在美团、盒马上下单，等着 30 分钟送到家，根本不会专门跑几公里去大润发逛上两个小时；中老年人日常买个日用品，小区门口的社区小店就能解决了，价格也不比大润发贵多少。
所以大润发上万平方米的大卖场，主打“一次买齐”的重资产模式，在如今“就近快速送到”的消费逻辑下显得特别别扭。
更大的问题是，大润发做了二十多年的零售，却始终没有建起真正的商品护城河，所以自有品牌弱、同质化严重。
为了应对危机，大润发这两年也推出了自有品牌系列近 500 个，但这个数放在各商超的大池子里来看，自有品牌和销售额的占比都在 3% 左右。
对比一下行业里的标杆，山姆的自有品牌占比达到 25%，Costco 的自有品牌占比也有 32%，而大润发的货架上面摆的还是跟其他超市一模一样的普通货。消费者在 APP 上下单的时候哪家便宜就去哪家买，根本没有非来大润发不可的理由。
而且，虽然大润发的线上转进行得如火如荼，但实际上却陷进了“增收不增利”的困境。
现在大润发的即时零售销售占比已经超过了 30%。但这更多是将原本的线下客流搬运到了线上，而且它的客单价还会大幅下降，再加上线上订单带来的拣货、包装和配送成本，反而进一步压缩了它本就微薄的毛利空间。
所以说，大润发的线上业务看起来做得风生水起，可这更多是把原来会到店里来买东西的客流搬到了线上，并没有创造出新的增量。
主动变革应对行业挑战，核心优势依然突出
频繁换帅不仅没能彻底扭转局面，反而暴露了大润发的治理体系在应对剧变时的脆弱性。
从 2026 年上半年的中期报告相关情况来看，高鑫零售的营收同比下降了 12.1%，净亏了 1.23 亿元，但这是大润发在转型期里必须扛过去的阵痛。
所以后续大润发的转型探索自身的发展是非常有必要的，而且当下大润发也正在尝试多种方法开始自救之路。
大润发的自救之路其实是对整个零售行业变革的一种主动回应。
当前传统大卖场的模式确实面临着消费习惯变化、渠道分流等多重挑战，可大润发深耕行业二十多年攒下来的核心优势依然很突出，这也是它能在现在阶段审视自身逐渐开始实现困境反转的底气所在。
面对消费者购物习惯向即时零售、近场消费转变的趋势，大润发并没有守着老路子不放，而是主动去拥抱变化。
门店的线上化。目前大润发全国所有门店已经接入了饿了么、淘鲜达等多个平台，能给周边 3 公里的用户提供“小时达”的服务，线上的商品种类超过了 20000+，配送的时效稳定在了 30 分钟以内；即使是 5km 以外的消费者，也能享受“半日达”“次日达”的送货上门服务。
根据高鑫零售 2025 财年的财报显示，线上 B2C 业务收入同比增长 7.4%，占整体营收比重大幅提升，即时零售成为核心构成部分。这就是大润发线上化发展的重要体现。
优化门店网络。大润发也尝试关掉了 40 多家效益不好的老旧门店，新开的 20 多家社区中型超市也把面积控制在 1500 到 3000 平方米，更加贴近了社区的消费者。
比如作为社区店型标杆的“昆山花桥店”，把面积精准控制在了 3000 平方米左右，砍掉了受电商冲击严重的大家电区域，还把空间集中用于高频刚需的生鲜和食品，设置了匹配年轻人需求的“轻食专区”，用现制现售的烟火气吸引社区居民日常光顾。
打造自有商品。大润发还打造在商品力上面持续努力，虽然现在自有品牌的销售额占比还不到 3%，可增长速度非常快速。
比如，就在 2025 年的自有品牌节期间，大润发的自有品牌销售额同比增长了 54%，其中“润发甄选”系列的五常大米、压榨花生油这些产品已经成了有竞争力的品牌单品。
按照未来的规划，今后三年大润发要提升自有品牌的占比到 10%，慢慢地建立起属于自身的差异化优势。比起深度依赖供应商供货的零售企业，大润发在自有品牌建设上已经迈出了扎实的一步。
更值得肯定的是，大润发的供应链能力依然是行业里顶尖的水平。经过二十多年的积累，它已经建起了一个覆盖全国的冷链物流体系；目前集团已经形成了 13 个常温仓和 25 个冷链仓，预计未来会节省超过 1 亿元的费用。
比如大润发在生鲜这方面的成本优势就尤其明显；2025 年大润发生鲜品类的损耗率常年保持在行业极低水平，远远优于行业平均水平；这也是它能在价格战里面保持竞争力的一个核心原因。
后续，只要大润发能把这些供应链的优势充分地发挥出来，依旧有足够的资本在激烈的市场竞争里面占住属于自己的位置。
结语
对于现在的德弘资本和大润发来说，在经历了这么多次的试错之后，已经基本找到了正确的转型方向。
而且从当前的市场环境来看，零售行业正在重新回到“商品为王、供应链为王”的本质，这恰恰是大润发的优势所在。
中国的零售市场足够大，消费的需求也足够多样，不需要每家企业都去走互联网流量的路子，深耕实体零售的价值依然很大。
我们有理由相信经历了这么多次的试错和调整之后，这家有着二十多年历史的零售老兵一定能够找回属于自己的那把“钥匙”，在新的市场环境里重新焕发出生机。
毕竟能在激烈的市场竞争里面活上二十多年，本身就证明了大润发的韧劲和生命力。
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