2026年6月中旬，一批受邀用户开始在自己的手机上测试一款与以往截然不同的支付宝。界面被重构为两大板块：左侧是资产，以卡片夹形式动态展示流动资产、理财持仓和信用评分；右侧是一个名为「阿宝」的AI助手，用户可以通过文字或语音发出指令，由AI代为调用生活服务。据晚点LatePost报道，这一项目在内部代号为「宝计划」，已筹备逾一年。
支付宝并非唯一押注AI的支付平台。几乎同一时间，微信宣布开放AI生态接入能力，京东、美团、滴滴等平台首批内测。千问App已接入地图、打车、购物等数十个阿里系Agent，每天服务类对话上亿次；字节豆包则接入了抖音电商，支持在App内直接下单并完成支付。移动支付行业的竞争，正在从「扫码战」转向「入口战」。
对于支付宝而言，AI化有着比其他平台更迫切的现实压力。蚂蚁集团副总裁、支付宝App事业群总经理李俊曾公开提及一个数据：「用户对支付宝各种工具和服务的使用率不足10%。」一款拥有8000多项服务的超级App，绝大多数功能处于沉睡状态。对话式AI理论上可以大幅降低服务发现的门槛，用户不必在层层叠叠的菜单里翻找，只需说一句话就能触发所需服务。
但如果我们把时间轴拉长一些，会看到一个反复出现的模式。支付宝过去十年的每一次战略转向，逻辑上都无懈可击，执行上却屡屡偏离初衷。社交化是为了对抗微信的高频优势，本地生活是为了提升用户打开频次，内容化是为了应对抖音的冲击，如今的AI化，则是为了解决服务发现效率的问题。每一个方向本身都有道理，但为什么这个组织总是在换方向？
01
十年寻路：一部战略转向史
2014年的春节，是支付宝命运的第一个分水岭。那一年，微信凭借红包功能完成了对支付宝的「珍珠港偷袭」，短短几天内绑定了数以亿计的银行卡。彼时支付宝占据移动支付市场超过八成的份额，微信支付不到一成。但微信的社交关系链一旦与支付打通，便展现出恐怖的裂变能力。短短两年后，支付宝前高管陈亮在复盘时透露，线下支付份额已从七比三逆转为三比七。
面对微信社交关系链的凌厉攻势，支付宝的第一反应是全面社交化。2015年，支付宝把生活圈推到首页；2016年11月，推出「圈子」功能灰度测试，试图用「校园日记」「白领日记」等内容拉动用户活跃度。这两个圈子的规则设计颇具争议：只有女性用户可以发帖，男性用户只有芝麻信用分达到750分以上才能评论，否则只能点赞或打赏。这种机制迅速被利用，大量大尺度照片涌入。
舆论风暴之下，远在美国的蚂蚁金服董事长彭蕾紧急发布公开信《错了就是错了》，关闭了所有涉嫌低俗内容的圈子。马云也在内网发声：「阿里巴巴珍贵的是改正错误的勇气。」2017年，支付宝正式宣布放弃社交。
社交失利后，支付宝将目光投向了本地生活。2018年，阿里巴巴以95亿美元全资收购饿了么，与口碑合并组成本地生活服务平台，正面对抗美团。然而这笔天价收购并未带来预期的市场地位。据21世纪经济报道引述饿了么早期创始团队成员的回忆，2015年之后竞争最激烈的两年，饿了么每年投入的补贴接近100亿元。「就是晚上睡觉，一闭眼一睁眼，3000万没了。」
2018年底，饿了么（含已收购的百度外卖）市场份额为38.1%，美团外卖已达58.6%。2019年，饿了么在大理等低线城市发起补贴战失败，市场份额进一步被压制。到2019年Q2，美团市占率升至65.1%，饿了么降至32.8%。口碑的处境同样惨淡，日活持续走低，2023年被划给高德。
2020年3月，新冠疫情席卷全球，支付宝迎来了又一次战略转向。蚂蚁金服CEO胡晓明在合作伙伴大会上宣布，支付宝从「金融支付平台」全面升级为「数字生活开放平台」，口号从「支付就用支付宝」变为「生活好，支付宝」。据胡晓明透露，这次升级提前18个月就开始准备，疫情是按下最后号令枪的那只手。
新版本首页的应用中线展示位从9个升级到14个，本地生活服务被推到前所未有的重要位置。但结果正如中消协相关报告所揭示的：超过85%的用户日常使用支付宝不到20%的核心功能，68.2%的老年用户认为界面繁杂，41.7%曾因误触推广内容而困扰。
每一次转向的背后，是同一个焦虑：支付宝作为一个工具型应用，天然低频。
据中金公司2017年的一项研究，支付宝人均单日使用时长约6.4分钟，同期微信为81.5分钟。在「高频打低频」的互联网铁律面前，支付宝始终在寻找一种方式来提升用户的停留和打开频次，却总是在做加法的路上越走越远。
02
盈利的结构性代价与组织惯性
要理解这种反复转向的深层动力，需要翻开蚂蚁集团的账本。一个不太为外界所知的事实是：支付业务本身几乎不赚钱。蚂蚁集团招股书显示，支付宝的整体支付费率长期徘徊在万分之四到五之间，考虑到银行通道费和商户补贴，支付板块长期处于微利甚至盈亏平衡的状态。2019年和2020年上半年，支付宝网络技术有限公司的净利润分别仅为1.2亿元和3.1亿元。
真正为蚂蚁贡献利润的，是依附在支付流量之上的金融衍生业务。
花呗和借呗这两款消费信贷产品，在2020年上半年贡献了285.86亿元的营收，占蚂蚁集团总收入的近四成，利润贡献更是接近一半。更令人瞩目的是其风险结构：蚂蚁促成的信贷余额中，约98%由合作金融机构实际出资或已证券化，蚂蚁承担的风险不到2%，却通过技术服务费攫取了大部分利润。
这种「轻资产、高息差」的商业模式，在2017年至2020年间创造了惊人的利润增长，微贷平台收入从161.87亿元飙升至418.85亿元，年均增速超过60%。
这就是问题的核心。当一个组织发现，不需要深耕产品体验、不需要耐着性子一家家铺商户、不需要耐心打磨服务，只需要在支付流量上叠加金融产品，就能轻松贡献半数利润，它对「苦活」的耐受阈值便发生了质变。
支付业务需要地推团队一家家谈商户、需要客服团队处理每一笔纠纷、需要技术团队保障每一次交易稳定性，这些工作的回报是缓慢的、线性的、难以在季度财报上形成惊喜的。相比之下，把花呗额度上调一点、把借呗入口放得更显眼一点，带来的收入增长是立竿见影的。
2025年6月，阿里钉钉产研负责人元安在离职时发表了一篇万字长文，其中一个段落精准地描述了这种机制如何在组织层面运转。他回顾了口碑业务的经历：「我们的手段极其简单粗暴：砸钱搞运营、做数据指标。至于铺商家、做服务、做产品这些基本功，属于苦活脏活，周期长，投入大，见效慢，对KPI的影响远不如短期投钱砸运营来得直接、快速。于是这些基本功要么不愿意干，要么干的人换不到好绩效。」马云罕见地在内网回复了这篇帖子：「写得很好。」
「不是市场激烈，不是微信太强大，是我们考核机制和文化不行。我们已经很难有长期主义者的定力，我们喜欢短期的兴奋剂。」
——元安，原钉钉产研负责人，2025年6月
这种组织惯性具体地体现在每一次产品决策中。功能的堆砌不是无的放矢，而是组织权力结构的映射：每一个业务部门都想在首页占据一席之地，每一次战略转型都意味着新一轮的功能叠加。最终的结果是，用户打开App寻找付款码，需要「穿越一场数字集市」。这不仅仅是设计层面的问题，而是一个更深层的组织命题：当金融产品可以轻松完成利润指标，支付产品本身的用户体验是否还值得被认真对待？
2016年的「宝宝」昵称事件，是这种思维的一个微小却具有代表性的切片。儿童节当天，支付宝强制将所有用户的昵称后缀改为「宝宝」，系统不允许自行修改。面对用户抗议，团队的第一反应不是立即撤回，而是逐步放宽限制：一小时后可以修改昵称，但系统默认仍然加上「宝宝」二字，直到凌晨一点半用户才可以完全自主。
一个坐拥数亿用户的平台，竟会认为「用户离不开我，所以可以做些让他们不太舒服的事情」，这种心态的背后，正是超额利润所喂养的组织惰性。
同样的商业环境下，微信支付走出了截然不同的路径。微信支付从2014年上线至今，首页始终只有四个Tab，从未改变，支付完成后没有任何理财产品推荐、引导跳转或弹窗打扰。
张小龙的产品哲学可以概括为几个词：极简、克制、用完即走。他在历年微信公开课上反复强调「KPI是好产品的敌人」。微信之所以能如此，根源在于腾讯对社交资产的战略珍视——任何可能破坏用户体验的支付创新，都可能反噬微信的社交根基。这种「有所不为」的定力，使得微信支付在线下小额支付场景中建立了牢固的用户心智。
2025年第一季度，微信支付的全球月活跃用户突破14.7亿，支付宝为10.4亿。更关键的是使用频次，2015年企鹅智酷的一项研究显示，55%的微信用户每天打开超过10次，25%超过30次；而支付宝大部分用户仅在需要支付或查看账单时才会想起这个App。
一个永远在做加法，一个坚持在做减法，两种路径的分野，最终写在了用户打开App的那一刻。
03
AI能否打破循环
回到支付宝的AI战略。从逻辑上讲，它是正确的方向。
对话式AI确实可以降低服务发现的成本，让沉睡的8000多项服务被用户真正用起来。这不是一个全新的判断，支付宝对此有着清醒的认知。AI助手被寄予厚望，正是因为它有望解决这个长期困扰支付宝的服务发现难题。
在研发层面，蚂蚁的投入力度也在加大。
据北京商报基于阿里巴巴财报的推算，2024年蚂蚁研发投入约234.5亿元，连续三年超过营收的10%；2025年这一数字进一步增至约289.8亿元，占营收比重超过15%。同期蚂蚁全年利润约153亿元，同比下降约60%，官方将利润下滑归因于「加大了对新增长举措和科技的投入」。这在一定程度上回应了外界对其「赚快钱」的质疑。
但方向和投入正确，不等于执行必然成功。支付宝此前推出的支小宝独立App，可以被视为AI战略的一次预演。但用户体验层面的反馈并不乐观：询问「哪里吃粤菜」时被推荐了主营绍兴菜的饭店，查询公交乘车码时回复「暂时不支持」，智能体数量仅26个，远少于竞争对手。支付宝智能助理产品负责人王翼飞坦承，在服务串联和极致呈现上，「今天还有非常多的细节需要打磨」。
更值得关注的，是一种思维惯性是否真正被打破。AI战略的方向本身无可挑剔，但如果组织仍然期待它在短期内带来漂亮的KPI数据，如果团队仍然习惯于「砸钱换增长」而非「耐着性子磨体验」，那么AI可能会沦为又一个「概念正确、执行走样」的案例。技术架构可以升级，交互界面可以重构，但组织文化的新陈代谢，远比代码迭代要缓慢得多。
2024年12月支付宝二十周年庆典上，马云罕见出席，呼吁蚂蚁「做真正有价值且与众不同的事，借AI之势扶摇直上」。这句话的潜台词是：过去这些年，支付宝做的事情既不「与众不同」，也不够「有价值」。
元安在离职信的结尾写了一句被很多人转发的话：「企业文化变坏容易，变好很难。」
AI版支付宝的成败，最终不取决于大模型的参数规模，也不取决于「阿宝」的语音识别准确率。它取决于一个更底层的问题：这个组织是否真正具备了「做苦活」的意愿和能力。是否愿意给产品经理足够的决策空间，是否愿意在KPI压力下保护那些周期长、见效慢的基础工作，是否愿意承认技术突破不能替代商户教育，是否愿意在一线城市推广新概念的同时，也让湖南怀化的小超市老板重新感受到支付宝业务员的温度。
据晚点LatePost报道，AI版支付宝上线后，默认打开的仍是原来的支付宝界面，用户可自行将AI版设为首选。
这个设计本身透露了一种审慎：连支付宝自己，似乎也不敢完全确信用户会拥抱这场变革。这或许是好事。
承认不确定性，本身就是一种与过去「all in新概念」姿态的微妙切割。
AI可以是工具，可以是入口，可以是叙事，但它从来不是解药。
真正的解药，藏在那些无法被技术替代的、日复一日的基本功里。而能否沉下心来做好这些基本功，才是这场组织大考的真正命题。
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