作者：高庆哲

具身智能产业链条中离现金流最近的一环绕不开“二开公司”。

这类公司是连接通用能力与实际场景的重要中间层。提供本体构型开发，如加装机械臂；场景数据采集 + 模型适配/部署；系统对接；交付运维等业务。让通用产品更符合不同场景的应用诉求。

进入量产元年后，这类公司也成为需求最旺盛的一环。业内常通过它们的订单与业绩变化，观察下游市场究竟有多少真实需求。

但这门离需求最近的生意，边界正在移动。

当本体厂商不断把业务向应用层推进，原本属于二开公司的空间，似乎也在被一点点压缩。具身智能应用越容易开发，二开企业能够独立经营的业务，就越需要重新定义。

甚至有人直言，二开公司的生态位由本体厂定义。

今年5月，宇树科技旗下UniStore共享应用平台全面开放，开发者可以上传动作模型，用户也可以直接下载部署；8月，松延动力与加速进化、鹿明机器人共同投资橡树清溪，支持这家企业开发面向多种本体的系统与应用平台；10月，瑞士四足机器人企业ANYbotics升级巡检软件，将机队任务、巡检数据和客户维护系统连接起来。

提供应用分发渠道、完善软件系统、联合支持外部企业伙伴……从应用分发到软件设计到平台共建，原厂正在通过不同方式，扩展具身本体能够直接提供的能力，参与进本体产品的应用与二次开发链条。

这些变化，为采用外部本体、开发并交付应用的二开企业提供了更多可调用的资源，也使它们面对一个持续变化的市场：过去需要单独开发的功能，可能成为原厂产品的一部分；原本需要反复投入的工作，也可能借助工具更快完成。而开发成本下降，能够释放新的应用机会，却也可能削弱部分服务单独盈利的理由。

二开企业，靠增加一些新功能、维护一些网络、包装几个持续获客能力，已经不够用了。销售软件，需要形成能够持续使用和运维的产品；开发行业方案，需要把机器人能力与场景方的作业要求有机接通；经营终端服务，则需要对设备、人员和现场工作进行长期、有序的组织。

过去被统称为“二开”的企业，未来可能沿着各自的业务进一步分化：依赖简单定制、缺少自身产品和用户基础的公司，可能面临业务收缩；能够持续解决具体问题的公司，则有机会在更专业的分工中确立位置。

开发工具可以让更多企业入场，却不能替它们完成长期经营。二开公司的价值，最终将由它经营什么业务、积累什么能力、服务哪些客户来决定。

借助别人的本体，可以进入市场；靠自己的产品和服务打出一片天地，才有可能真正留在场上。

变化，首先发生在场景方如何获得本体的实际功能上。

今年5月，宇树UniStore共享应用平台全面开放。开发者可以上传和分享动作模型，用户也可以下载其他团队开发的动作，部署到机器人；10月，乐聚机器人公开提供其LeTools Skills技能开发工具链，将部分基础能力封装为可复用的技能。开发者可以调用、组合已有技能，接入操作模型，并在此基础上开发和验证新技能。应用团队由此可以减少部分底层开发工作，将更多精力投入具体任务的实现。

对应用团队而言，现成模型和工具可以减少重复投入，应用平台也增加了触达用户的渠道。但对主要依靠通用动作定制收费的团队，如果现成应用已经足够满足需求，场景方为何还要花力气做定制？原本需要单独请团队、立项目开发的功能和内容，也可能变成由多个开发者共同提供、准备妥当的应用，只待场景方“按需取用”。

同一项平台建设，既可以助推二开企业进一步开展业务，也可能改变企业原有的营利模式。

除了提供开发工具，原厂对应用的覆盖，也在进入更具体的行业流程。

10月，瑞士四足机器人企业ANYbotics将原有Data Navigator平台升级并更名为Shift，按照其公布的产品设计，场景方可以在平台上为机队部署任务、查看巡检结果，并将相关信息接入维护系统。机器人采集到的数据以及设备异常等信息，靠本体厂商自己的平台，就能和现有的设备运维工作流无限制衔接。

这类产品已经表现出了全流程、全链条自主覆盖的工作逻辑与发展方向。面对这样的变化，相关二开企业开发方案时就需要重新判断，自身的能力边界到底还能满足场景方什么样的要求。而即使场景方还需要外部团队支撑，二开企业也要思考：自己的软件、服务等等又能增加什么价值，是否需要重头设计……

但当然，本土厂商自身产品覆盖范围扩大、能力提升，与要不要亲自下场打通不同行业不同场景方需求，中间还隔着一道ROI的计算问题。

飞阔科技联合创始人、CMO赵江鹏向具身研习社表示，对于与底层硬件联系紧密、具有战略意义的应用，原厂自建团队能够提高协同效率；但教育、文旅、工业等行业需要不同认知、客户资源和服务体系，是否自行覆盖，要考虑资源投入和组织效率。

另外，同样的本体面对细微的场景或任务变化，仍可能存在调参、接口设计、视触觉硬件适应等等细节问题，模型泛化能力也是针对想要下场的本体厂商的一大考验。

Agility Robotics联合创始人Jonathan Hurst在10月发表文章中提到，公司为支持早期部署，投入了大量时间和精力，甚至可能抵消相关利润。设备运输、客户支持和机队软件，都成为机器人投入使用后必须解决的问题。

这些工作也可能通过伙伴共同完成。今年4月，智元创始人、董事长兼CEO邓泰华在合作伙伴大会上提出，智元预备从0到1在“工商业部署态场景”实现数万台落地后，再与生态伙伴共创实现1至N推广，形成更大部署规模。紧接着，智元7月发布其海外布局，将澳大利亚、新西兰等本地合作企业的物流、技术支持、客户服务和部署能力纳入RaaS网络。

原厂今天没有做的，未必明天也不做；今天交给二开伙伴的业务，也未必始终以同样的方式继续合作。二开的长期位置，不能只建立在原厂暂时留下的空间里。

“二开”这个称呼，越来越不足以解释二开公司之间的差别。

今年7月，官方曾表示，推进机器人应用服务商模式的主体，既包括机器人厂商，也包括具备开发能力的用户单位，以及连接机器人与应用场景的服务企业。应用开发可以从不同业务中生长出来，并没有统一的企业起点。

目前业内已经有多个不同基因的二开公司。

以橡树清溪为例，其选择的方向，是面向多种本体提供软件系统和应用。其公司产品包括Oakay操作系统，以及动作生成、抓取和导航等应用，公司尝试通过统一的软件框架，让部分应用能够在不同品牌本体之间迁移，减少不同设备上的重复开发工作。

橡树清溪路线的吸引力在于，其作为二开企业以统一软件架构尽可能容纳多种品牌本体，意味着能够更广泛地覆盖不同本体需求的场景方，选择或更换本体时，已有应用有机会继续使用，减少重新开发的工作。

沿着这条路发展，“二开企业”的身份会逐渐具体为机器人软件供应商，其产品研发、客户拓展和技术服务，也将围绕软件业务展开。

另一些企业的积累，则来自具身智能之前就已开展的行业业务。

咸亨国际8月披露的半年报显示，其旗下奇点感知升级声学、红外成像产品，推出适配云深处机型的一体化上装，并依托云深处现有经销渠道推广上装和巡检方案。面向变电站、电缆隧道、光伏电站的四足巡检方案已经实现少量交付。

在这条业务路径里，具身智能扩展了其既有检测产品和专业能力的落地方式。场景方需要巡检场景解决方案，原厂拥有本体、技术体系和用户渠道，二开企业要做的，就是要把移动能力、检测设备、分析软件和客户流程接通，形成交付实力。

硬件适配、检测判断和异常识别、行业知识和客户经验……这些企业原有的业务能力，为其确定应用方向提供了基础，具身入场则带来了新的适配与交付要求。公司面对新产业的专业化形象能够沿着原有行业积累继续深化。

直接经营终端服务的企业，又会形成另一种投入结构。

美国TAU公司采用经过改装的宇树科技G1机器人，结合人工遥操，已经开始在旧金山等地提供家庭清洁服务。TAU自行设计了摄像头、夹爪和机载计算系统，其余硬件则来自宇树科技本身。TAU还会利用服务中记录的视频、机器人状态和操作指令训练自己的模型，希望逐步实现自主清洁。

在这条路径中，机器人是TAU开展清洁服务的工具，客户关系和服务交付则由TAU经营。它需要围绕清洁任务选择、改装和使用设备，并把人员调度、上门安排和质量保障组织起来。应用开发由此成为自身服务的一部分，企业的专业能力也要积累在怎样完成清洁、怎样稳定提供服务上。

飞阔科技联合创始人、CMO赵江鹏判断，随着技术完善，二开企业可能进一步形成技术服务、行业方案、软件平台和运营等不同领域的专业分工。这种分化已有现实基础：软件业务扩大，需要加强产品复用与适配维护；行业方案扩大，需要积累行业知识、用户渠道和交付经验；运营业务扩大，则需要组织设备、人员和持续服务能力。

业务越深入，企业需要积累的能力、投入的资源就越深化、越专门，“二开”这个共同称呼之下的经营差异，也会越来越鲜明。

几种业务仍然可以存在于同一家公司，但兼营并不能省去取舍：哪些业务能够共用技术和客户资源，哪些需要另建团队、长期投入，这些选择都会最终影响企业的定位。

企业专业化的方向，最终也将在这些具体的经营选择中逐渐落定。

二开企业的分化，在执行层上，会体现在钱和人投向哪里。在有限的资源面前，企业总要明确自己靠什么维持经营、围绕什么扩大业务，又愿意为哪些尚未成熟的方向承担探索的风险。

首先要想清楚的，是生意怎样能规模化地做下去。

一次项目办结带来收入，但能为下一笔生意留下多少复用经验则未可知，更不足以阐明这门生意如何持续下去。客户下一次为什么购买，企业准备继续销售什么，后续开发和服务的成本由什么收入承担，都需要有相应安排。如果这些问题始终要等下一张订单出现后才能回答，企业的经营战略就容易被一个个临时需求牵着走。

赵江鹏在采访中对商业项目与商业模式进行了区分：项目成交，说明客户在特定时间、特定场景下有付费意愿；商业模式能否成立，还要看需求能否持续、收入能否覆盖开发部署和后续维护的实际成本，以及交付能否复制。如果做十个项目需要十支独立研发团队，收入增长的同时，成本也会随之增加。

工业自动化服务企业Formic提供了一个参照，它采用库卡、ABB、发那科等厂商的机器人，将安装、监控、维护及运行保障等纳入按月收费的自动化服务。客户持续支付费用，企业持续承担系统运行的服务责任。

在这样的安排中，“跨品牌能力”就不是一句空话，而是让统一可复用的交付和服务体系，成为企业的长期业务硬实力。如此一来，能够适配多少本体、覆盖什么样的场景任务、吸引多少场景方，就成了企业业务发展方向上的线性愿景。企业叙事更统一、产品路线更明确，对未来也有了底气。

当然，项目制长期来看也能形成清晰的商业模式，前提是企业能够逐渐形成持续获客、组织交付和获得利润的方法论，再据此决定怎样扩大业务、安排研发。

二开需要用项目验证自己的经营方向，而不能一直由项目替自己决定方向。经营模式明确之后，还需要对企业的发展方向进行取舍。

某个场景本体厂愿意布局，可能是在设备接受度、技术验证和生态建设等方面有所偏好；有的二开企业能够进场，也可能是其原本就有获客能力，或者干脆是乘上了本体厂的东风。原厂开始做、同行正在做，都不足以成为自己跟风投入的理由。

具体到某个场景里的某些任务，这样的取舍仍然存在。美国通用机器人操作系统研发公司FieldAI与英国McLaren Construction公司合作，在建筑工地现场试用搭载其软件的波士顿动力Spot机器人，初期任务仍然只聚焦在现场影像和点云采集，为进度核验等工作提供支持。至于现场物流操作和多本体协作等“大活”，则仅仅属于后续的拓展方向。

同一个工地场景，解决的问题大不相同。对二开企业而言，“进入建筑场景”恐怕仍是一个过于宽泛的业务目标，必须从现有团队能力出发，去进一步确定能承接什么任务、能服务哪些用户。应用方向越细化，企业对投入价值和能力复用的判断就能越准确。

业务范围的扩展，则应当建立在这些更加准确的判断之上。

短期收入与长期投入间的关系，也要做到理性处理。技术门槛不高的业务，如果需求稳定、交付熟练，拿来支撑公司经营没问题；前景吸引人却仍待开发的方向，则需要留出验证和试错的时间。真正需要警惕的，是短期项目不断占满研发资源，长期方向却始终停留在规划里，或者为了追逐远景，过早承担超出自身能力的投入。业务取舍要给两者留下空间，也要规定投入的限度。

这些选择，最后都要落到研发和交付上。

原厂开放的工具越多，二开越需要重新判断哪些能力值得自己开发。

具身行业投入较高、技术迭代快，又处在商业化部署逐渐成熟的前夜，本体厂商下场，容易给二开企业造成“打富裕仗”的印象，但实际上本体厂商的目标首先是本体销量本身，即使在应用层和服务层加速部署，本体厂也很难深入各大场景了解用户需求，而这恰恰是二开公司的立足之处。

换句话说，结合场景需求打造长期业务，才应该是二开公司做研发的最终目的。

赵江鹏认为，应用企业没有必要从本体、芯片到模型和终端应用全部参与研发。即使参与本体研发，也需要分清目的：是支持应用交付、用于自身验证，还是准备形成独立产品线。看起来都在“研发机器人”，背后需要承担的成本和经营责任可能完全不同。

研发投入还需要与交付安排接得上。为一个客户开发的功能，后续能否继续销售；准备长期投入的技术，如何在实际任务中验证；已经交付的系统，由谁持续维护……这些问题会影响企业究竟需要什么样的团队，也决定技术积累能否转化为收入。

随着原厂能力继续完善，二开能够“借力”的业务还会不断变化。企业能够把握的，是让自己的客户、产品和投入逐渐集中到长期经营、能力明确的业务上，既有继续经营的收入，也有值得持续积累的能力。

“二开”可以是一家公司的起点，却不能代替它的经营方向。借助别人的本体进入市场之后，终究要做成自己的生意。

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