撰文 | 文 林
编辑 | 杨博丞
题图 | IC Photo
在新东方迎来成立32周年纪念日时，创始人俞敏洪从南极发出一封内部贺信。信中描绘了“浩瀚的洁白”“翡翠般的冰山”等南极景观，并以企鹅“相互扶持越冬”类比团队精神。
图源：微博
然而，这封本意为凝聚人心的信件，却意外引发舆论风波。
因为就在俞敏洪欣赏南极风光之际，不少员工正加班赶工，信中描述的“远方”与员工面临的“现场”形成了鲜明对比。有自称新东方员工的网友在社交平台吐槽：“你在南极看企鹅，我在工位当牛马”。
这碗“冰镇鸡汤”没人买账，背后不仅是老板与员工难有共鸣，也折射出新东方转型过程中的内部压力，让我们得以窥见这家教育巨头在直播电商与文旅业务上面临的深层挑战。
一、俞敏洪的“诗和远方”与员工的“眼前苟且”
一直以来，俞敏洪的个人IP都是新东方最宝贵的资产之一，从教育到直播电商再到文旅，他凭借着个人魅力支撑着企业的多次转型。然而，过度依赖个人IP的风险在此次事件中暴露无遗。
当创始人忙于充当各业务线的“首席体验官”时，公司的精细化管理和员工情绪难免被相对忽视。“南极贺信”风波正是这种矛盾的集中爆发，信中全文提及17次“我”和5次“南极”，被批评为将“我们”的故事写成了“我的南极游记”。
这种价值缺位的沟通，精准击中了打工人的情绪神经。在这个个体意识觉醒的时代，员工更渴望工作尊严与个人价值的对等回报，而非远方的精神鸡汤。
于是，一封信成了折射企业内部矛盾的棱镜，反射出领导者的远方理想与员工的现实压力之间的断层线。而在社交媒体的传播之下，俞敏洪不幸成为了所有“老板”的替身，撞上了打工人情绪的枪口。
图源：小红书
好在，新东方的回应机制依然灵敏。争议发酵后，俞敏洪迅速表态：“员工有不满，我和公司有问题，及时纠正”，并宣布明年将带领10名左右基层优秀员工和10个东方甄选优秀会员前往南极考察。
这一方面体现了新东方“允许员工吐槽”的传统，另一方面也试图将危机转化为品牌机遇。不过，一些员工在社交平台的回应却耐人寻味：有人调侃“终于能从‘看别人看冰山’变成‘自己看冰山’”，但也有人直言“更期待薪资调整与假期保障”，道出了打工人的真实诉求。
从管理视角看，此次事件为企业沟通敲响了警钟，脱离员工实际处境的理想主义表达往往适得其反，真正的组织凝聚力源于对“打工人”具体诉求的正视与回应。尽管俞敏洪解释其南极之行与青少年探索中心的规划相关，具有业务探索价值，但沟通方式的失当却传递出“老板享受远方，员工负重前行”的信号。
这并非新东方独有的困境，而是许多成功企业家面临的共同挑战。身处资源与声望的优势位置，很多企业家容易习惯性以自己的成功坐标丈量世界，却忽略了多数人正面临的日常现实。
二、后董宇辉时代，东方甄选走向何方？
尽管南极贺信风波最终平息，但东方甄选面临的商业现实考验却更为长久。
据东方甄选2025财年（2024年6月1日至2025年5月31日）业绩报告显示，其持续经营业务净营收为43.92亿元，相较上一财年的65亿元下降32.7%；全年总GMV（商品交易总额）更是从143亿元缩水至87亿元，跌幅达39.2%。尤为直观的是，抖音渠道的已付订单数从1.8亿单大幅减少至9160万单。
东方甄选2025财年全年总GMV 图源：东方甄选
与此同时，“与辉同行”抖音账号粉丝数已突破3091万，超过了东方甄选主账号的2818万粉丝，成为原东家强有力的竞争对手。这一系列数据清晰地表明，董宇辉出走后留下的流量真空，至今仍未得到有效填补。
面对挑战，东方甄选选择了一条相对艰难的转型路径：强化自营产品建设和自有渠道拓展。
2025财年，自营产品已成为东方甄选的主要增长动力，占总GMV约43.8%。公司累计推出了732款自营产品，远超上一财年的488款，产品类别也从最初的农产品扩展至营养保健食品、宠物食品、服饰等多条产品线。
同时，东方甄选加速打造自主流量阵地，其App的GMV占比从2024财年的8.4%提升至15.7%，付费会员数量增长至26.43万人。为支撑自营战略，公司还在今年3月启用了首个冷链仓——“东方甄选华中一号仓”，整合物流资源以提升履约能力。
归根到底，俞敏洪对直播行业的发展有着自己的判断：他认为货比人的生命周期更为持久。这一逻辑驱使东方甄选向“线上山姆”的模式靠拢，试图通过199元的年费会员制和自营产品构建护城河。
然而，这一转型路径面临着诸多挑战：一方面，东方甄选的会员增长略显乏力，全年净增仅6.57万人，与山姆等依靠会员费收入为核心的盈利模式尚有差距；另一方面，自营品的重投入模式对公司成本控制和品质管理也提出了更高要求。
此外，还有一部分挑战来自于人才梯队建设。继董宇辉之后，今年头部主播敬文、顿顿也相继离开了东方甄选。尽管公司试图通过打造主播矩阵降低对单一顶流的依赖，但成效尚有限。
于是，在直播电商主业承压的背景下，新东方试图打通业务板块，将教师的表达能力、知识储备迁移至文旅业务的导游角色中，实现人才资产的跨板块释放。但直播电商与文旅业务的协同效应能否真正发挥，仍有待市场检验。
三、被热捧的文旅业务，能否成为下一个“甄选”？
2025年堪称俞敏洪在文旅领域的“疯狂”之年。从环青海自驾到内蒙古全境穿越，再到如今的南极之旅，他几乎将个人行程变成了新东方文旅的活广告。
而新东方要做文旅并非一时兴起。自2023年成立新东方文旅集团以来，俞敏洪展开了一系列精准的投资布局：从领投境外包车平台皇包车旅行、全资收购太美国际旅行社，到入股崇礼太舞滑雪小镇，再到今年3月以约2亿元战略入股藏地高端文旅品牌松赞酒店，成为其第二大机构股东并亲自出任董事。
这些投资看似分散，实则环环相扣：皇包车补足了境外交通服务能力，太美旅行社强化了客户资源整合，而松赞酒店旗下不到20家的精品酒店和帐篷营地，在地图上连点成线后形成的正是极具吸引力的滇藏大环线，这与新东方想做“有知识获得感、文化幸福感、个人追求感”的高品质文旅服务的定位完全契合。
更值得关注的是，新东方文旅意在培养出一批“能讲课”的导游。
据了解，在四屏镇揭牌的“新东方文旅国际营地”，就是一个集教育、研学、实践、体验为一体的综合性成长平台；而与陵水县政府合作设立的“俞敏洪工作室”，则致力于探索“教育+文旅”融合发展的创新模式。
这种差异化路径让新东方文旅短时间内就在全国55个城市，开展了面向K12与大学生的游学与研习业务，同时在30个省份及国际市场推出面向中老年群体的深度文旅产品。
图源：新东方
据财报数据显示，其2025财年第二季度的研学游业务同比激增233%，尽管在第三季度，文旅业务与出国业务一同对整体利润有所拖累，但高达85%的营收增长依然证明了这条赛道的巨大潜力。俞敏洪则明确表示，文旅板块未来将单独上市，目标是成为新东方旗下的第三家上市公司。
不过，新东方文旅的前路也并非一片坦途。
首先，文旅行业的复杂性远超教育和直播电商。它投资周期长、资产模式重、极度依赖线下运营和供应链管理，这些对新东方来说都是不小的挑战。
其次，当前旅游直播领域普遍存在价格竞争激烈、服务缩水乃至虚假宣传等问题。新东方若要坚持其高品质定位，就必须在供应链管理和服务质量上构筑坚实的壁垒，避免落入低价竞争的泥潭。
此外，从这次“南极贺信”风波中可见，俞敏洪的个人IP与公司战略高度绑定，虽能加速业务启动，但也可能带来决策与舆论风险，新东方还要面对如何将俞敏洪个人IP转化为可持续组织能力的挑战。
总之，新东方的转型与开拓，是中国教培企业涅槃重生的缩影。其历程提醒我们：企业的可持续发展，不仅需要创始人的远见与激情，更需要建立不依赖于任何个人的系统能力。
正如俞敏洪信中所言，在南极的冰雪世界中，企鹅依靠相互扶持渡过严冬。新东方要穿越转型的寒冬，或许也需要更多老板与员工之间的相互理解与支撑。
