来源：品玩 寒冰

在每日优鲜做了四年半的配送员杨勇还记得，他在2015年上半年刚入职时，公司还只有一个城市大仓，每天往城里的配送点送货，订货、派单、签收都要手工。

那时没有自动拨号，杨勇只能盯着面单挨个儿打电话通知用户取件，要是订单太多，根本分不清谁是谁；碰上雨天，纸质面单可能会被淋得看不清地址，他只能垂头丧气地联系总部支援。有一次，杨勇骑着电瓶车从望京送货去七八公里外，“都能看到鸟巢了”，到了冬天，还得留意沿途充电柜的位置，否则回程路上车没电，他就只能将车子推回去。

到了2015年底，每日优鲜跑通了前置仓，也有了配送端App，自动排线、自动通知用户、路线导航功能相继上线；现如今，曾经的大仓次日达的模式，拓展成了覆盖全国20多个城市1500 个前置仓，用户下单最快30分钟便能送达；杨勇所在的北京望京仓像其他一千多个前置仓一样，配送范围被精确到了周边1-3 公里的区域，每送一单，配送员系统都会告诉他如何走更快、也自动帮他给用户拨号，他不用再担心越送越远，最后车子没电回不去了。

杨勇经历的是每日优鲜前置仓体系从无到有的搭建过程，也是它的智慧物流系统应用越来越广的过程。

这段时间来，随着几家生鲜电商的倒闭和融资失败，行业变得愁云密布。不少人质疑它的模式，也开始重提它履约的高成本。从企业内部讲，如果处理不好成本问题，这终究是个亏本的生意，往用户角度想，将成本转嫁到商品最终价格上，只会让用户买到越来越贵的商品。

人们似乎忘记了，无论是生鲜电商还是整个零售，做的终究是大现金流却极低毛利率的生意，模式之外，运营是否精细、是否能在每个环节降本增效，对企业存活和用户体验也至关重要。

最近，PingWest品玩便探访了每日优鲜位于北京的一个前置仓，它的冷藏库货架上，放着9.9元/150g的猪里脊，比不少超市卖得都便宜。我们也看了，它如何通过补货、仓储、派单上的智能化管理，以及种种精细化运营，给用户和企业自己“聪明地省钱”。

源于用户思维的前置仓

每日优鲜交付负责人王飞向PingWest品玩回忆，他加入每日优鲜之前就职于联想集团，在PC白热化的供应链竞争时期，通过预测提前备货到用户身边的区域配送中心（RDC），实现用户对商品的随叫随到，是联想领先于对手的重要策略，而这正是每日优鲜前置仓模型构想的来源。

在零售行业，物流基础设施是大动脉。生鲜电商想通过前置仓将库存前置，库存备在离消费者最近的地方，提高响应速度，但这看似门槛低的生意，因成本高、损耗大，需要技术保障，当时尚未有玩家跑通。

但每日优鲜仍然决定all in 前置仓，满足用户购买生鲜“所想即所得”的消费习惯；不过，生鲜零售是一个长价值链生意，涉及采购、品控、仓储、运输、定价、促销、补货、配送等诸多环节，而人的主观能动差异化极强，依赖人很容易令前置仓的体验和效率在复制中变形。毫无疑问，想要让前置仓长期持续经营下去，既需要强大的技术支撑，也特别考验组织能力，否则一旦铺开，失控的损耗和管理会带来巨大的运营成本。

每日优鲜决定打造一个包括智能补货、智能仓储、智能派送在内的物流管理系统，让绝大多数人在这套系统中轻松上手，达到标准的执行要求，从而减少整个前置仓体系对人的依赖。 

“补货不能交给人来解决”

想要在小到100平方米、最大也不过500平方米的前置仓内存放上千款易腐坏的生鲜商品，本质上是要在一个极浅库存的地方实现极高的周转，每一件商品放多少，都是一门高深的学问——如果商品备货太多，会带来大量的损耗，如果备货太少，营业还没结束商品就售罄，又影响用户体验。

过去，不少尝试前置仓的企业会根据商品的保质期设定周转，再根据周转分析用户下单行为。但在实践过程中，补货量会被各种因素“牵扯”：周末是用户下单高峰，如果用周末的销售情况来定周一的补货量，会出现大量滞销；商务区和住宅区用户的购买行为也截然不同，950ml的鲜牛奶在住宅区会脱销，但放到商务区则可能无人问津；天气好坏也左右着销售，同样一份青菜，晴天雨天的销量会大相径庭。

更大的难题在于，每日优鲜的物流是一个分布式的体系，上千个前置仓有上千个站长，他们对经营的领悟参差不齐，补货上的一丁点抖动，都可能带来巨大的成本。 

“系统上线初期我就和徐正探讨站长人工补货的操作方式，但徐正非常坚持地认为不能交给人来解决，搭建智能系统是使分布式管理整体效率最优的途径。”王飞说。最终，每日优鲜的创始人兼CEO徐正请来了他的大学同学李治，这个曾经的华尔街对冲基金经理用算法和大数据建立了从田间到餐桌的供需系统，而这位美国哥伦比亚大学的数学博士将曾经用于股票、期货上的量化投资建模思维用到了生鲜商品的补货上。 

 “现在不需要担心了”， 每日优鲜北京望京东前置仓站长刘国峰站在前置仓里一摞被垒得高高的哈密瓜前说道。如今每天送到前置仓的商品都是系统计算而来，数量总是刚刚好，有些商品就像他面前的那摞哈密瓜，表面上看起来发了很多货，箱子堆得顶到天花板，“到了当天下午六七点，就卖得差不多了”。

经过数十次修正迭代，每日优鲜的智能补货系统已经包含30多个变量因素，天气、工作日/周末、区域、节假日、商品保质期、前置仓成熟度等都被考虑在内，甚至雨的大小和补货数量之间，也有关联的数据模型。系统会先根据这些因素预测销量，再计算出各个前置仓需要补货的商品及补货数量。以每日优鲜在全国有1500个前置仓，每个仓有3000个SKU来算，智能补货系统每天统筹商品进-销-存的运算量高达400多万次。 

尽管算量大，算出的结果却颇为准确。目前在国内零售行业，果蔬平均损耗率高达25%，水产和猪肉的损耗率分别是15%和12%，欧美国家生鲜商品总损耗率大概在5%，而通过智能补货系统，每日优鲜将损耗率控制在了1%，商品售罄率则控制在了5%到10%之间。这样的风险控制，令每日优鲜的前置仓管理受益颇多。 

“聪明的系统帮员工每天节省3000步”

有了系统的帮助，刘国峰可以从商品进销存、采购、流量获取等经营决策中抽身出来，专注于用户服务，而无论是妥投率还是好评率，多少都牵涉到一个问题——最后一公里的配送速度是否足够快。

零售本就是一个劳动密集型的行业，随着社会老龄化程度的增加，人工成本还会更高，在这种情况下，通过增加人手来保证用户体验并不经济，更好的办法是以同样的成本获得更高的人效。 

提效秘密的一角藏在了前置仓货架上一张张4平方厘米大小的标签上。PingWest 品玩在望京东前置仓刚看到，每个标签都有一列由字母和数字组成的代码，字母代表着冷藏、冷冻和常温等不同温区，数字则代表着具体某个货架某一层的某一格。

望京东前置仓面积为400 平米，约3000个SKU，平常日均单量在1500单左右，遇到大促还会冲上2000单。王飞告诉PingWest 品玩，如果用户一单平均会买10件货，前置仓内一天就会产生2万次拣货，这对于穿梭于货架和打包台之间的拣货人员是个不小的工作量。

零售、物流行业历来人员流动率高，普通人又很难短时间内记住3000款商品的摆放位置，这意味着他们在收到拣货任务后，很难尽快找到正确的商品。而想要商品送得快，第一步就得拣货快。

带着字母和数字的标签成了“藏宝图”，它属于每日优鲜库位系统的一部分，记录着仓里3000款商品的坐标。每次仓内接到订单，拣货员只需用PDA仪器扫一扫订单，库位系统就会自动告诉他某个商品所在的位置。

在每日优鲜供应链负责人郑晓国看来，拣货提效也和货品陈列相关。好的商品陈列能让拣货员走最短的路一次性拣完所有商品，差的陈列则可能让员工一直在前置仓里绕路转圈。

为了优化陈列，郑晓国每月都会带着技术团队前往前置仓，亲身体验拣货流程，从而规划出最省时间的拣货动线。以一个300平米的前置仓为例，以打包台为圆心，仓内实际被分成了三个圈：离打包台半径5米内的范围是A圈，放着用户最高频购买的商品，员工拣这类商品因此可以走动最少；半径5-10米的区域是B圈，存放购买频次一般的商品；其他区域则被归为C圈，多用于存放动销较差的长尾商品。

而库位系统和拣货动线彼此相通，拣货员拿到的面单上，货品前后排列的顺序就是商品在拣货动线上的顺序，员工按照面单给出的先后顺序拣货，就绝不会“绕路”。在这种设计下，每日优鲜前置仓10分钟出库率一直保持在90%以上。“有了智能的仓储管理，仓内作业人员每天至少能节省3000步的走动”。王飞说道。

当商品被拣选打包完毕后，会被放到待配送区域。PingWest 品玩在望京东前置仓看到，该区域的货架被划分为了代表不同配送方向的几组，配送员们一次会从某组货架上拿好几单货，统一往一个方向配送。

这个设计是每日优鲜前置仓内的又一个系统——智能派送，不仅配送员每次配送的方向会有规划，系统还会根据出库时间把控、到达时间预估、配送路径规划、仓内订单压力等数据，规划出骑手每次该拿哪些单、配送路径又该如何。 

“现在我点开配送端App，一次出去要送多少单、顺序应该是怎样的，都看得到，还有地图给我导航，比以前方便多了。”老配送员杨勇说道。目前每日优鲜的配送人效已经从45单/日提高到了最高80单/日。

而对站长刘国峰而言，他直接对整个仓的用户体验负责，就要保证全员的工作效率都“随时在线”，在他的电脑里，一个叫做“云雀”的系统成了帮手。

“云雀”记录着前置仓所有的实时运营数据：订单量、10分钟出库率、1小时妥投率、哪些骑手在路上、骑手手中分别还剩多少单等等。有了这些数据，刘国峰成了游刃有余的调度员，随时调整着员工之间的配合。

最终，日均1500单的望京东仓，仓内员工+配送员工总共仅有20个出头。根据每日优鲜提供的数据，在库位系统、智能派送系统和云雀系统的支持下，它的前置仓人效比原来提高了20%，而其极速达业务的平均配送时长只有36分钟。

团队文化才是最高的壁垒 

尽管公司不断用技术手段提高着每一个环节的效率，王飞却很明白，再强的系统也要通过人的执行来落地、学习和完善。“团队文化和执行力，更是每日优鲜的特色和壁垒。”

王飞认为，近期倒下的生鲜企业，几乎都是用互联网的逻辑盲目追求规模化，而忽略了生鲜零售的本质依然是零售，需要重新回归成本、效率和体验，回归到精细化运营。 

幸运的是，精细化运营正是每日优鲜从创立以来就在强调的事，公司内部因此还有句土话——“把钱当钱，敬畏每一分钱”。也正因此，才会有曾经的华尔街对冲基金经理为生鲜商品搭建的迭代了几十次的补货系统，有技术员工不断驻扎在大仓和前置仓带来的作业系统优化，以及刘国峰这样的站长每天在前置仓辛苦工作十几个小时所保证的用户体验。

“我们是零售+互联网’，不是‘互联网+零售’，互联网企业的系统化作业、数据化运营带是效率提升的有效手段。但另外一方面，互联网电商往往讲究流量补贴、GMV，我觉得这没抓到本质。”王飞说，补贴带来的并不是长期有效的用户，还不如把钱花在商品和服务上，花在如何用更少的钱把成本和效率做好，或者用同样的钱，把商品和服务做得更好，只有这样，真正的用户才会留住。

“做长期正确的事情未必立竿见影，但一定会带来价值和壁垒，最终赢得用户。”王飞说道。