百森咨询战略洞察:中国移动三融三力的战略实施,错在哪里

2020-06-24 11:38:33 推荐

开篇语

企业转型如同自然界里的基因突变,而企业基因突变的能力就是所谓的转型力。转型力强的企业基因突变是优化,反之则是异化。异化的结果就是不能适应外界环境、走向衰退。

随着经济发展与产业发展全面走向存量时代,各行业企业在经营发展上都遇到了天花板。要突破天花板,就必须在战略上转型升级;在管理上执行到位;在业务与服务上能够为客户提供更多价值。而所有这些因素都需要一支具备变革领导力的干部队伍和一支具备转型能力的人才队伍来执行。

过去这些年,中国的企业都面临着战略转型升级突破的困境,鲜有企业取得突破与成效。以通信行业的龙头企业--中国移动为例,中国移动的战略升级、改革创新几乎伴随着公司的全部发展历程。

2000年成立之初,中国移动提出了“移动通信专家”的定位,其优质的移动语音服务曾一统天下。随着移动语音市场渐入饱和,移动音乐、手机报等数据业务飞速发展,中国移动于2005年提出向“移动信息专家”跨越。

从2010年开始,随着宽带移动互联网的蓬勃发展,与物联网、云计算三网融合呼声日高,打造全业务网络,从个人客户市场向政企客户市场渗透,从而实现向移动信息化服务的深入转型,成为中国移动倚重的新战略。

在此背景下,中国移动于2016年全面实施的“大连接”战略是一次面向数字化创新的系统转型。可以说在中国移动发展的二十余年期间,在战略规划上进行了大量资源投入,在战略设计上每个省公司都制定了多年的滚动规划,但是没有见到明显的实质性成效,为什么?

去年杨杰董事长到任,提出中国移动“力量大厦”总体战略布局,三融(融合、融通、融智)代表面向未来的生产力,三力(能力、合力、活力)着重于解决生产关系。虽然从去年到今年有些许变化,但中国移动作为通信行业的龙头企业、战略升级的表率和旗帜,却一直也没有走出战略升级的大模样来。

在百森咨询看来,战略升级既是过程、更是结果。战略升级在结果上体现为业务转型和优化,但过程上必须通过管理变革来驱动。管理变革既是战略升级的引擎,也是战略升级的推手。而管理变革的两大抓手,一个是能力升级,一个是绩效优化。因此,众多企业的战略升级无法实现实质性突破的根本原因,在于把结果当成了过程,在面向转型升级的推动过程上把推动顺序颠倒了。

以落实“力量大厦”总体战略布局为例,三融三力是支柱,集团公司、各省公司与专业公司、各业务线都在推动三融三力在本业务领域的具体落实。但在实践中,考虑到后端人员的惯性与转变惰性,各个公司都在以推动前端、前端带动与考核后端的方式实现战略演变,结果走入了“费劲拉车、不见车动”的尴尬境地。这种推动转型升级的方式是完全错误的。

很多企业采用前端带动甚至考核后端的方式的原因有两个,一是后端不直接面向客户,前无转型压力,后无转型动力,因此才采用此方式来带动企业战略升级;二是企业一把手的关注点更多在于业务发展上,往往忽略了管理变革。现实中有很多公司一把手变成了首席业务员、首席客户经理,这虽然有助于短期业务发展目标的完成,但企业的战略升级与长期目标却变得遥遥无期。

百森咨询认为,战略升级必须先从管理变革入手,一把手是战略升级的第一推动人,人力资源部是管理变革的具体承载者。不论是能力升级,还是绩效优化,都关乎企业发展的全局性、综合性的工作,这需要一把手的亲自推动,需要人力资源部的主动担当。在中国移动,三融是提升生产力,三力是优化生产关系,只有先解决三力这个生产关系的问题,才能解决三融这个生产力的提升。

三融三力,三力为先!

跳出通信圈子,放眼全球、全国的任何一个行业与任何一个企业,没有一家是通过前端带动后端来推动战略转型升级成功的。前端的核心价值和精力关注是为了创收,是为了给客户带来更多价值,前端的职责不是带动后端来进行改变的。如果前端带动后端转型,不但会极大影响前端的业务专注与创收,而且后端是很难在前端的带动下进行转变的。因为后端不直接面对客户,无法切身感受到前端面对的业务转型压力。前端带动后端转型的结果,极大可能就是市场的创收受影响、后端的转型没成效。

笔者认为,所有战略升级均是从后端发起,后端驱动前端,后端不是负担,而应是推动前端、赋能前端。转型升级是以组织管理和人才管理来推动的,而不是从业务来推动的。转型升级必须从管理变革入手,必须从人的转变入手,重塑公司核心竞争力(支撑产品生产与竞争优势的能力),进而推动业务的转型升级,最终实现公司转型升级。

我们来看一个企业战略升级、重塑核心竞争力的成功案例。

罗尔斯-罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商,过往一直为波音、空客等飞机制造企业提供发动机。公司管理层在理解到客户最终买的不是发动机,而是“长期、质量好、维护与服务专业、运营高效的发动机使用”时,马上制定了全面转向专业服务管理(ManagedService)的战略升级与行动计划。在这个战略升级后的业务体系内,罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向客户出售发动机,而以“租用服务时间”的形式出售,并承诺在对方的租用时间段内,承担一切保养、维修和服务。

专业服务管理(ManagedService)是最典型的专业技术产品发展的转型升级路径,其不仅仅意味着业务转型,更需要深入推动管理与人才变革。近年来,罗尔斯-罗伊斯公司通过建立一套体系、建设一支队伍、完善一套机制,全力打造专业服务管理能力,深入推动后端组织管理和人才管理,以后端驱动前端的方式推进转型升级。

同时这家公司建立了发动机大数据采集分析与维修运营一体化管理体系,打造了一支精干高效的大数据分析与发动机维修员工队伍,扩展了发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务,全面实现从传统设备商转向专业化服务商的重大转型升级。公司由此增加了服务型收入,形成了公司增长新动能。公司销售的现代喷气发动机中,55%以上都签订了服务协议,2017年专业服务收入达到公司总收入的53.7%。

百森咨询认为,让后端赋能前端的途径只能是:首先,重塑面向未来的业务专业化、运营数字化与智能化的新组织形式,这是战略变革实施的基础与保障。在有了优化升级的新组织形式之后,不同条线不同层级的新职责边界、新的业务流程与管理流程就得到了重塑与确定。

然后,在这个格局下,真正体现战略牵引作用的是人才的积极性和新能力结构,新能力就是我们所说的驱动业务转型升级的能力。转型升级重点必须从新能力和新绩效发力,新能力是真正推动工作转型、业务转型的重要保障,新绩效是分配机制的重构和人才工作提升意愿的优化。新能力做到位,才能让各项任务有条不紊的落实推动。面向5G、DICT、大数据的广泛应用与推广,这些都有赖于后端发动的新能力培养。面向存量经济与增长停滞的发展阶段,新型人才的工作提升与价值创造,都严重受制于已经过时的基于BSC设计的绩效激励体系。

新能力管理包括新型能力的标准界定和能力认证,这些是战略体系升级中需要优先来实施的。新绩效管理是企业需要根据企业与产业发展的新阶段,打破原有强调平衡的绩效分配体系,按照UBSC来牵引分配激励,提升新价值创造的积极性。只有新组织、新能力、新绩效优先做到了,才能真正解决三力的问题。而三力问题解决了,就能解决三融的问题。因此,真正的战略升级驱动是来自于后端的新能力管理与新绩效管理,进而赋能前端。

2013年—2018年,百森咨询携手某ICT标杆企业共同推进了该公司的战略升级。转型升级内容既包括业务转型升级,又包括管理转型升级。在该公司力争成为中国ICT业务发展主力军的战略目标下,百森咨询以组织管理、能力管理、绩效管理为主线,从领导力转型提升、人才队伍能力提升入手,系统化提升该公司技术中台与业务中台的建设、产品体系规划与开发能力、端到端业务交付能力、项目管理能力、售前体系重塑等,积极推动后端能力提升,全面实现后端管理转型。在此基础上,重构市场与业务等前端发展策略,以后端管理转型驱动前端业务转型,取得了非常好的转型效果。该公司成功实现了战略转型升级,ICT业务连续五年超额完成经营目标。

百森咨询观点:能力管理和绩效管理以前的定位是公司发展的管理支撑手段,面向公司的转型升级,新能力管理与新绩效管理必须成为公司战略升级的引擎!

2005年成立于北京的百森咨询,是一家专业与技术驱动的咨询服务机构,亦是国内最具实力的管理咨询公司之一。百森在中国设有研究设计中心,专注于行业趋势、战略与新业务的研究以及高效度工具的开发;在美国设有战略研究中心,专注于电信、互联网、金融、零售、教育五个行业的前沿研究,致力于将全球领先的研究方法进行改进,以更好地服务中国客户。百森咨询曾连续两年(2012、2013)入选中国管理咨询机构50大、国资委中国企业联合会管理咨询委员会执行委员单位,并于2019荣膺中国品牌工程委员会与中央电视台联合评选的咨询行业“中国品牌”公司。

我们后续将继续分享《GTLV数字化人才管理如何成就新能力升级》和《UBSC非平衡积分卡如何成就新绩效升级》,敬请期待!

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