中国房地产行业已进入了存量去化时代，新冠疫情又极大阻碍了线下拓客的脚步。变局之下，能否应变突围，成为了高悬在行业成员头顶的达摩克利斯之剑。深耕房地产经纪行业近21年的我爱我家集团，在去年第一季度看房遇阻、成交量减缓、交易节奏延后的困境之中，依靠强大的线上获客能力积蓄着潜客资源，使得二、三、四季度业绩迅速企稳反弹，展现了强大的抗风险能力和经营韧性。

如同许多率先投身数字化转型的传统企业一样，我爱我家集团最初采用的是瀑布开发模式。这种模式把开发分成一系列阶段，如需求、设计、开发、测试，它的典型特点是“批量”，需求批量地在一起进行设计，然后是批量地开发、测试、交付。这就导致所有需求在最后阶段才能进行交付，交付延迟不可避免。我爱我家CIO刘东颖说：“延迟交付的结果就是成果贬值。”她指出，Google执行董事长施密特曾提出了著名的反摩尔定律，认为如果18个月之后企业只能卖出跟今天一样的东西，收入实际上是减半的。“这个道理也非常适用于数字化产品的交付，技术进步在速度上必须能够跑赢，才能够给企业带来利润。”为除旧布新，刘东颖大刀阔斧地进行改革，在最短时间内带领数字化团队完成了敏捷转型。

IT治理的核心就是把转型中涉及的所有角色、原则、责任担当框架整理清楚。对齐业务需求、达成目标共识，做好人才规划、明确角色定位，预判投入产出、重视阶段成果，则是执行过程中至关重要的三点。

在明确的目标导向指引下，2020年第一季度，我爱我家通过官网AI智能语音讲房、官网VR带看，不进小区也可以邀约客户随时随地看房，实现线上的零距离服务。叠加线上签约、智能荐房、业主周报等差异化服务，打造极致的客户体验，把疫情的影响降到最低；通过手机远程编辑、发布官网房源信息、移动化房客源维护、公客查询和声音提醒等赋能经纪人高效作业。做好人才规划、明确角色定位，是指通过IT原则，为企业中的各类角色，定义期望的行为规则，指导数字化转型，遇到问题时回到根本上来解决。

2020年，“数字爱家”战略收获了丰硕成果：新一代二手、新房核心系统CBS V+、CBS NH 2.0完成集中建设期，进入推广期和持续迭代优化通道。二手CBS完成了2.0向3.0的升级，实现了二手作业、管理全面线上化、移动化、三端无缝衔接以及多业务联动。包括打通普租和相寓系统和数据，真带看、房源维护作业标准、流程和作业工具线上化，支持合同、协议、资金存管电子签，开通了客户、业主自助服务中心，合同电子签比例超过40%、户型图覆盖率超过98%、房源审核时效从30小时缩减到5小时。同时，智能A I外呼、人脸识别、电子签名、电子发票、语音质检、OCR图像识别等数字化创新技术手段成功嵌入业务场景，为进一步提高作业效率和提升用户体验提供了更广阔的前景。