乐高、唱片公司和迪士尼是泡泡玛特董事长王宁多次提及的学习模板。在他看来，泡泡玛特需要借鉴乐高的“语言体系”、唱片公司的“平台开发”，以及迪士尼的长期战略目标。

泡泡玛特和迪士尼同属IP公司，通过潮玩接触消费者并培养粉丝群体。然而，近年来，“成为中国迪士尼”的目标逐渐弱化。1月中旬的企业家之夜上，王宁表示希望泡泡玛特成为“世界的泡泡玛特”。这一转变标志着企业愿景迭代及全球化战略取得突破。2024年，其港澳台及海外收入达50.65亿元，占总收入38.9%。

尽管外界曾质疑泡泡玛特潮玩IP缺乏内容属性，但其发展路径与流媒体巨头Netflix极为相似。两者作为非实用性产品，在IP营销和品牌价值层面有诸多共通点。

从渠道商转型为IP公司，泡泡玛特经历了三个关键阶段。早期，它以潮流超市形式销售第三方商品，但依赖外部版权的模式存在明显短板。例如，2015年Sonny Angel版权问题导致业务受限。随后，泡泡玛特转向自主研发，签下MOLLY设计师王信明，迅速推出相关系列，实现了显著增长。

在艺术家合作方面，泡泡玛特承诺不干涉设计，吸引了大量创作者。目前，已打造超过40个原创IP，其中13个收入过亿。同时，其“盲盒”玩法重塑了潮玩行业规则，推动商业上限提升。

海外扩张成为泡泡玛特与Netflix共同的第三阶段重点。泡泡玛特以韩国、新加坡为起点，逐步进入欧美市场。国际业务总裁文德一强调本地化策略，如根据不同地区习惯调整社交媒体营销，并引入当地艺术家作品。这种策略不仅助力海外市场成功，还反哺国内市场，吸引外国游客购买。

然而，高速增长也伴随着隐忧。2022年，Netflix因用户增长见顶遭遇市值暴跌，泡泡玛特股价亦大幅下滑。两者的共同挑战在于如何持续产出爆款IP。Netflix尝试续拍《鱿鱼游戏》等经典作品，而泡泡玛特则细分产品线，增加品类多样性。

对于泡泡玛特而言，过度依赖头部IP及个人艺术审美判断成为潜在风险。在市场波动中，企业需决定是否坚持创意价值或转向更标准化模式。

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