在房地产行业进入深度调整期的背景下，房企组织架构调整正成为普遍选择。据北京商报记者不完全统计，2025年前7个月，保利发展、华润置地、招商蛇口、龙湖集团等十余家房企陆续对组织架构进行了调整，强化总部职能和风险控制能力成为共识。

业内人士分析指出，房企加速推进组织架构调整，是主动适配行业新形势的重要举措。通过压缩管理层级、实施扁平化管理，不仅有助于降低沟通成本、提升决策效率，还可实现总部资源与一线需求的直接对接，增强对市场的快速响应能力。

近两年来，房企的组织调整思路趋于一致，普遍通过更为高效、灵活的架构，采取收缩、谨慎的运营方式以应对市场挑战和风险。据北京商报记者统计，今年前7个月，保利发展、招商蛇口、绿地集团、建发房产等多家房企共进行超过15次关于管控架构、区域合并以及总部架构的调整。其中，4家房企进行了管控架构的优化。

金地集团将原有的“总部—区域—城市公司”三级管理模式调整为“总部—大区—地区公司”的2.5级管理模式。招商蛇口则在2025年初对华东区域的城市公司进行合并，将宁波公司调整为事业部并入浙江公司，6月进一步取消了华东、华南、华西、华北和江南5个区域公司，形成“集团—城市”二级管控体系。

中国金茂和华润置地也将原有三级架构调整为“总部—地区”以及“强总部+强一线+弱大区”的模式。北京商报记者注意到，“强总部”成为本轮调整的显著特征，但这一趋势并非始于今年。

据统计，2021年以来，房企组织架构调整逐渐常态化，全年区域调整近20次。2024年有11家典型房企进行了16次组织架构调整，均以整合复杂的区域公司为主要方向。

上海易居房地产研究院副院长严跃进指出，“强总部”逻辑在于总部具备战略规划、资源调配、风险管控等核心能力，能够统筹全局、制定统一标准与策略。这种调整虽部分属于被动应对销售规模缩量的现实，但也促使房企积极转型，谋划新一轮发展。

中国城市房地产研究院院长谢逸枫表示，在存量房时代，城市更新等业务更适合总部直管模式。这类业务具有分散性与复杂性交织的特点，需要总部进行统筹规划与资源整合，区域公司作为中间层级反而可能降低决策效率，因此无须保留。

随着组织架构的调整，区域公司的职能正在弱化。过去房企普遍设立较多区域公司，是为了适配市场扩张期广泛布局的管理需求。如今随着扩张脚步收缩，区域公司存在的必要性显著下降。

保利发展、招商蛇口、绿地集团、建发房产、中海地产及金地集团等7家房企在今年前7个月相继进行了区域调整。例如，保利发展1月将江苏与淮海公司、浙江与浙南公司、山东与齐鲁公司、辽宁与大连公司分别合并为江苏、浙江、山东和辽宁公司。

谢逸枫指出，降本增效成为房企生存的关键。面对资金压力，房企亟需通过优化现金流、减少非必要支出实现减负。作为中间管理层级的区域公司，其运营成本已成为重点削减对象。

金地集团于7月将原有的城市公司整合为10个地区公司，包括深圳、广州、北京、天津、东北、上海、浙江、南京、华中和西南地区公司。谢逸枫表示，随着三、四线城市项目向一、二线城市集中，原本为广域布局设立的区域公司在管理半径缩小后，已逐渐失去存在意义。

中指研究院企业研究总监刘水认为，区域深耕是当前房企的重要战略。通过裁撤或合并发展前景较弱的区域，房企可降低管理成本、缩短管理半径，实现资源聚集与集约化管理，从而提升运营效能。

在组织架构调整的同时，房企也通过精简不必要的职能部门，优化总部架构。招商蛇口6月在总部层面新成立资产管理部，并将风险管理部/法律合规部/审计稽核部分拆为风险管理部/法律合规部和审计稽核部。金地集团7月也对总部部分职能部门进行调整，将原工程管理中心与成本管理中心合并为“工程与成本管理中心”，并撤销监事会办公室。

谢逸枫认为，房企从区域合并到组织架构调整的一系列动作，标志着其战略重心已发生根本性转型。转型呈现三大特征：一是“以需定产”，根据市场真实需求规划开发量；二是“以销定投”，依据销售去化节奏确定土地获取规模；三是“聚焦核心、强化现金流”，通过资源集中与精细化管理稳定现金流。

严跃进指出，组织架构的调整将带来经营成本的下降，而调整速度快的房企将在新一轮发展中更具主动权。他强调，房企应做精做细，把握市场复苏机会，朝专业化和精细化方向发展。

谢逸枫表示，房企转型的最终目标是迈向高质量房地产发展新模式。在规模适度增长的前提下，稳健的财务状况、优质的产品服务和多元的业务结构，将成为房企可持续发展的关键支撑。

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