恒隆启动V.3战略 聚焦存量资产优化

恒隆集团在成立65周年之际宣布启动“恒隆V.3”战略，标志着其发展进入新阶段。该战略以资产优化为核心，强调通过提升现有项目的价值实现资本效益最大化，而非依赖大规模新增投资。

恒隆集团及恒隆地产董事长陈文博表示，“恒隆V.3”是集团最新战略，属于“资产优化”范畴，是对过去重资产扩张模式的进化。他指出，这一策略已在多个项目中落地实施，包括上海港汇恒隆广场北座优化、上海恒隆广场扩建、昆明恒隆广场尚义街合作项目以及杭州恒隆广场扩展项目。

陈文博强调，“轻资产”并非对当前战略的准确描述。每一个V.3项目都需具备选择性和战略性，在财务及其他维度上产生增值效应。他否认该战略与代际更替有关，称决策基于市场机会而非家族传承。

恒隆起源于1960年的香港，经历“恒隆V.1”多元化发展阶段后，于1972年在香港交易所上市，并于1985年成为恒生指数成份股。九十年代初，恒隆转向内地市场，开启“恒隆V.2”阶段。1992年进入上海，先后打造港汇恒隆广场和上海恒隆广场两大标志性项目。2001年上海恒隆广场开业后迅速成为奢侈品牌集聚地，确立“HOME TO LUXURY”地位。

进入21世纪，恒隆在内地九大城市布局11个高端商业项目，“恒隆广场”66品牌成为城市地标和高端零售象征。内地业务逐步成长为集团增长引擎。然而近年来受整体消费环境变化影响，恒隆面临经营压力，收入与利润承压，负债总额连年上升。截至2024年7月，净负债比率达33.5%，接近峰值。

恒隆集团及恒隆地产行政总裁卢韦柏表示，过去两三年因杭州项目处于建设期且购地成本较高，公司承受较大资金压力。预计杭州项目将于2026年开幕，若此后不再启动大型投资，2027至2031年间将进入收获期，实现收入增长与债务下降。

面对一线城市土地稀缺和零售供给过剩的现实，恒隆调整策略，聚焦深耕已有城市。卢韦柏指出，国内高增长时代已结束，“开新商场即盈利”的模式不再可行。因此，公司策略转为在已有成功项目基础上扩大规模、增强影响力。

杭州恒隆广场是V.3策略典型实践。2024年，恒隆与百大集团签订为期20年的租赁协议，承租毗邻的杭州百货大楼南座与北座，使零售面积增加40%，临街展示面从90米扩展至290米，由单面临街变为三面临街。此举显著提升项目连接性、规模感与竞争优势。原租户租约将于2028年到期，恒隆计划在其后一年内完成改造。

昆明恒隆广场与政府合作打造尚义街亦为V.3范例。该项目开通后，商场客流提升15%，业绩同步改善。卢韦柏解释，商场无法满足所有顾客需求，周边配套如宠物友好餐厅可延长顾客停留时间，激活整体氛围。

卢韦柏表示，恒隆不再将商场组合划分为“高端”与“次高端”，并非意味着提高非奢品牌比例，而是反映消费市场变化——情绪价值比标签更重要。除上海恒隆广场外，其余恒隆广场高端品牌占比约为15%。

目前恒隆在内地11个项目中，除上海两个项目外，其余9个位于二线城市。卢韦柏认为，二线城市存在发展机遇，若能成为区域前三名，收入可媲美一线城市。无锡、昆明、大连恒隆广场已取得领先优势，其中无锡项目为上海之外贡献收入最多的项目。

2025年中期财报显示，大连恒隆广场表现最为突出，收入与租户销售额分别增长10%和13%；无锡恒隆广场收入增长8%，租户销售额下降4%；昆明恒隆广场收入增长7%，租户销售额微跌1%。卢韦柏指出，大连项目服务辽宁南部，昆明项目在云南无直接竞争，旅游发展将带来增量机会。

武汉恒隆广场仍面临挑战。由于竞争对手与代理商签订排他协议，导致招商困难。对此，恒隆采取直接对接品牌总部的方式，已促成部分品牌入驻。同时强化差异化策略，引入湖北首店级餐饮品牌，并优化促销节奏，避免同步打折，以改变消费者等待折扣的购买习惯。

对于杭州项目，卢韦柏表示尽管经济环境困难，目前出租率已达83%，属理想水平。原可于2024年底开业，但为确保品质延至2025年。他对产品信心充足，认为全新综合体形态兼具户外空间、购物中心与办公楼，优于传统百货。

卢韦柏表示，杭州恒隆广场希望与杭州大厦共同提升武林商圈整体竞争力，推动地下空间互联互通，实现与运河、西湖十五分钟步行可达的目标。长期愿景是复制香港中环模式，多个项目协同发展，形成繁荣商业生态。

杭州项目高端品牌占比约15%-16%，餐饮业态占比高于周边商场，规划引入80至100个餐饮品牌，涵盖米其林、黑珍珠及网红打卡餐厅，分布于商场及配套办公楼中。

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