2025中国超市调改大会于10月10日至11日在河南郑州召开，由联商网主办、永辉超市协办，聚焦行业调改路径。盐城雅家乐董事长蒋刚在会上分享了企业调改实践与思考。

蒋刚表示，雅家乐自2023年中秋节起启动门店调改，至今已完成约十个门店的升级。此前企业以经营数百平米小店为主，2019年开设三千多平米精品超市，高峰期月销售额达1200万元，年销售六七亿元。受疫情影响逐步关店，2024年销售额约5亿元，当前日均销售额达250万元，增长主要得益于学习胖东来模式进行调改。

他认为，当前零售环境要求“不调改，必下滑；唯调改，方可生”。其个人推崇任正非、于东来和刀郎，认为三者均具备坚韧品质。在学习胖东来过程中，硬件装修已实现90%相似，但在服务专业度、员工内心之爱、能力标准等方面仅掌握约10%，差距显著。

他指出，多数调改门店未达预期，核心问题在于门店干部管理运营不到位、专业岗位人才缺失、后续鲜度管理与缺断货控制跟不上。即便商品初始配置到位，若执行脱节，效果将大打折扣。

蒋刚强调，小企业也需明确方向、战略与战术。应先僵化学习标杆，如组织工程部、施工方及供应商赴胖东来实地学习，复制其模式，再根据本地市场优化调整。提出“真心、真学、真知、真行”原则，主张通过关爱员工、顾客和社会实现可持续经营目标。

在客层定位上，必须锁定城市年轻群体与高净值人群。客流不足是调改失败主因，而客单价取决于客品结构与单品价格。商品策略上，应以商品为核心，先确定客层，再匹配商品、品质、品牌与价格段，进而提升客流与动销效率。

定价方面，主张“定价定天下”，引流商品采用批发价定零售价，老品按活动价重新定价，并大量引入新品。目前90%以上商品参照胖东来，但因商圈与客层差异，客流表现不佳。

补货管理应基于周转天数而非缺货情况，坚持“好货多、不断货、不积压”原则。开店目标是经营结果，过程则应关注员工成长、顾客幸福与社会价值创造。他认同“真诚赢得信任，信任赢得市场”的理念，认为经营本质是建立美誉度与信任度。

企业已确立“做品质、做客层、做民生、做客流”方向，重点服务年轻人高频消费品类，熟食第一，水产第二。重视“3R商品”（即食、即热、即烹）建设，并在商品结构中融入情感化、人性化、个性化、时尚化与功能化元素，满足高净值人群需求。

坚守商品四大核心：品类结构搭建、商品迭代、转季汰换、缺断货管理。重新定义品类角色，将烘焙熟食、蔬果生鲜、冷藏乳品、麦片冲调等设为引流品类，置于入口环形布局，强化品类宽度与深度；基础品类如米面油、冷冻食品则精简SKU；休闲零食、饮料酒水作为冲动型高动销分类重点运营。

海鲜板块被列为城市竞争优势，占比从4%提升至5%-6%。坚持高品质、高周转、合理定价策略，初期量少价不高，后期保持不高于市场水平，以品质赢得顾客反馈。

计划重新搭建超市民生品类群，涵盖肉蛋奶米面油等必需品，结合应急商品、重点营销品、52周营销矩阵，实施批发价定价与敏感商品活动价策略。拓展饭店食堂批发业务，调研小卖部商品整件批发可行性。将猪白条上升至战略层级，试吃环节坚持大块提供，形成差异化体验。

注重自有品牌开发，依托超市品牌信任度、美誉度与口碑建立。晚市管理被视为关键，主张通过打折出清保障鲜度与品质，同时激活晚间客流。具体执行中明确品种、折扣标准、时间点，如8点八折、8点半六折，未售完商品可赠予员工。3天保质期商品次日出清，5天商品最迟第四天完成出清，确保顾客有足够食用时间。

晚市出清宜在夜间进行，以带动销售。实践中发现购买者并非仅低消费群体，年轻人亦积极参与。通道设计经优化后显著提升业绩，原通道宽4米、3.6米甚至窄至1.1米，调整后单店日销售额从25万元增至30万元。

小企业老板需承担采购审批、供应链稳定性、可持续性与可追溯性管理职责。重视品类管理六个维度：卖什么、哪些门店卖、从哪进货、如何销售、减少缺货、加快周转。老板应管人、管钱、管自我反省，并关注团队执行力薄弱环节。执行力根源在于老板领导力，强领导力带来团队爱与行动力。

企业竞争力体现为五大能力：商品力、运营力、呈现力、体验感及领导力。最终目标是让城市因雅家乐的存在而更美好，实现员工幸福、顾客满意与社会价值共创。

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