零售企业正以前所未有的热情发展自有品牌。永辉超市计划未来五年打造500支自有品牌商品，大润发推出“超省”和“润发甄选”双线品牌，盒马、奥乐齐等新零售企业将自有品牌销售占比提升至30%以上，标志着以自有品牌为核心的转型已在全行业展开。

这一变革源于传统盈利模式的难以为继。中国连锁经营协会数据显示，2024年超市TOP100企业销售规模约9000亿元，同比仅增长0.3%，门店总数减少2750家，下降9.8%。依赖进场费、堆头费、条码费的“收租式”模式在电商冲击与消费变革下难持续。与此同时，消费者趋于理性，追求“性价比”而非单纯低价。德国奥乐齐通过自有品牌实现高品质与合理价格平衡，成功进入中国市场，印证了这一趋势。

自有品牌为零售企业提供了重塑竞争力的支点。通过直连工厂、去中间商环节，企业可降低成本并基于消费需求打造差异化商品。山姆会员店的Member’s Mark系列从坚果到小青柠汁均成为社交平台热门爆品，推动企业从“货架房东”转向“需求响应者”。尼尔森IQ调研显示，56%的中国消费者愿增加自有品牌购买，认为其“性价比突出”，为行业发展创造有利条件。

自有品牌的兴起标志中国零售业从“渠道红利”迈向“供应链红利”时代。核心竞争力不再仅是网点数量，而是供应链整合能力、需求把握能力及产品转化能力。然而，自有品牌并非万能解药。质量认知仍是首要挑战，消费者对自有品牌品质仍存疑虑。部分企业仍停留在代工贴牌阶段，难以掌控生产过程与质量监控。

在成本压力下，代工厂可能降低原材料或工艺标准，影响产品质量稳定性。胖东来通过调查合作工厂盈利状况并参与产品设计、研发与标准制定，深度掌握品质控制权，形成鲜明对比。一旦自有品牌出现质量问题，零售企业须承担全部责任。盒马X会员店因多为代工贴牌，缺乏独家爆品与差异化服务，导致与盒马鲜生店商品重合度达60%，最终全国门店关停，凸显风险。

市场竞争方面，自有品牌面临同质化困境。当各企业推出相似品类商品时，价格战成为主要手段。大润发虽推双线品牌，仍需与永辉、物美等在同类产品上直接竞争。低价竞争压缩利润空间，可能导致“低价-低质”恶性循环。

应对挑战需构建系统性解决方案。供应链整合是突破口，需从“选品思维”转向“产品思维”，深度介入产品诞生全过程。大润发“润发甄选”通过精准把握市场需求，开发符合本地偏好的特色商品，实现从“卖货”到“造货”的转变。品牌建设能力决定价值跃升，初期靠价格吸引，长期需建立独特价值主张与品牌个性。

数字化能力成为新引擎。盒马虽在X会员店项目受挫，但其主力门店通过数据分析精准开发自有品牌商品，为行业提供借鉴。中国自有品牌正从以价格为核心的1.0阶段，向以品质与差异化为主导的2.0阶段过渡。山姆与奥乐齐的成功表明，消费者已接受高质量自有品牌。部分领先企业开始探索以品牌价值为核心的3.0阶段。

全球市场看，PLMA数据显示，2024年第三季度欧洲自有品牌份额达38.7%；美国自有品牌销售总额突破2706亿美元，占全美零售市场20.7%。而据大河财立方数据，中国商超自有品牌占比仅为8%，提升空间巨大。差距反映发展潜力，也揭示本土企业在品牌建设上的不足。

未来中国自有品牌将呈多元化发展态势。永辉侧重规模扩张，大润发实行双线并举，盒马强调数字化驱动，胖东来坚持品质至上，各企业探索适合自身路径。分层发展模式契合中国消费市场多元特征，为不同定位企业提供发展机会。零售竞争正从规模之争转向商品之争，最终回归价值之争。自有品牌的价值不在于数量，而在于能否洞察并满足消费者需求，赢得信任与喜爱。

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