2025年10月下旬，杭州大悦城负一层的围挡引发快消圈热议——“香飘飘全国首店”即将亮相，大众点评已悄然上线门店信息，品类标注为“茶饮果汁”。

这距离香飘飘2024年12月“暂不布局线下”的表态仅隔10个月，而10月24日董秘在投资者互动平台的回应更显意味深长：“门店核心为品牌体验与市场测试，仍处试点阶段。”

从西湖畔被吐槽“排队两小时只泡茶包”的快闪店，到如今直面30余家竞品的实体首店，这个靠“杯子绕地球”成名的“奶茶第一股”，正以背水一战的姿态闯入现制茶饮红海。2025年上半年净亏损9739万元、冲泡业务较巅峰缩水四分之三的业绩压力下，这步险棋能否让香飘飘重获新生？

营收下滑叠加亏损扩大，冲泡业务失势

香飘飘的线下转型，本质是在市场趋势变化与自身增长困境下的被动突围。2025年上半年财报显示，公司营收10.35亿元，同比下滑12.21%；净亏损9739万元，同比降幅高达230.13%。曾经的业绩支柱冲泡业务营收仅为4.23亿元，较去年同期大幅减少31.04%。

消费趋势的转向是传统业务承压的核心诱因。以90后、00后为核心的消费群体，正将“健康、天然”作为饮品选择的首要标准，低糖、无糖、零添加成为市场主流诉求。而香飘飘长期以来依托的冲泡奶茶业务，因产品特性难以摆脱“高糖高热量”的固有标签，在健康化浪潮中逐渐失去竞争力。

更为致命的是，现制茶饮行业的持续扩张形成了强势挤压，从街头巷尾的连锁门店到商场里的网红品牌，现制茶饮以即时新鲜、口感丰富、场景多元的优势，不断侵蚀冲泡奶茶的市场空间，让香飘飘的传统基本盘持续萎缩。

传统渠道也面临挑战。2025年上半年，香飘飘经销商数量净减少92家，同期经销渠道收入出现下滑。另一方面，电商渠道虽在上半年录得12.39%的增长，展现出一些积极迹象。

为对冲风险而打造的“第二增长曲线”即饮业务，虽在2025年上半年以5.91亿元的营收首次超越冲泡业务，但并未真正破解增长困境。

即饮业务的毛利率远低于传统冲泡板块，这种结构性差异直接导致公司陷入“增收不增利”的尴尬境地，规模扩张并未转化为利润增长。

更值得警惕的是，即饮业务对核心大单品的依赖度极高，产品结构单一使得其抗风险能力薄弱，一旦市场偏好发生变化或遭遇竞品冲击，整个业务线都将面临巨大压力。

当货架优势不再，线上线下双双承压，香飘飘在传统业务与新业务之间进退维谷，涉足线下门店成为其打破困局的无奈选择。

战略摇摆与资源内耗的恶性循环

事实上，香飘飘并非没有尝试过改变，但多次转型都沦为“表面功夫”。2024年底至2025年初，杭州西湖畔与成都春熙路的快闪店接连制造话题：“身高180cm+空乘专业店员”“明星一日店长”引发排队热潮，却因“排队两小时只泡三分钟茶包”遭消费者吐槽“噱头大于体验”。

这种重营销轻产品的操作，恰是其转型困境的缩影——2025年上半年31.97%的销售费用率，对应着仅2790万元的研发投入，后者在3.31亿元销售费用面前相形见绌。

战略定位的摇摆不定，则让转型之路更加步履维艰。确立“冲泡+即饮”双轮驱动战略本是应对市场变化的合理布局，但在执行层面却陷入资源内耗的僵局。即饮业务所需的现代商超、便利店等渠道，与冲泡业务依赖的传统经销商体系存在天然冲突，两者在资源分配、渠道管理上难以协同，反而形成相互掣肘的局面。

更为关键的是，在无糖茶饮等健康饮品快速崛起的市场窗口，企业未能及时跟进调整产品策略，推出的各类新品多为跟风试水，缺乏清晰的定位与核心竞争力，难以形成市场声量。即便是试图对标现制茶饮的产品系列，也因定价策略失当陷入性价比争议，未能实现预期的市场突破。

更深层的桎梏藏在企业治理中。近五年三位职业经理人接连离职，即便是获赠5%股权、总价2.76亿元激励的杨冬云，也仅任职10个月便匆匆离场。蒋氏家族掌控着近八成股份，核心岗位多由家族成员占据，这种股权结构与管理模式导致企业内部市场化理念与保守经营风格的持续冲突。

创始人坦言自身“思想太固化”，实则点出了家族管理模式的核心问题：决策机制不够开放，对市场变化的反应不够灵敏，产品创新与渠道变革屡屡受到固有思维与利益格局的限制。这种深层的治理问题，使得香飘飘难以真正拥抱市场化变革，转型始终在保守与突破之间摇摆。

撕掉旧标签，香飘飘的二次创业

尽管前路未卜，香飘飘的线下首店布局仍显露出其深思熟虑。选择杭州大悦城绝非偶然：杭州作为新茶饮的重镇，拥有接受度高的消费市场，为首店提供了理想的市场测试环境；公司总部位于浙江，具备地缘优势，有利于实现供应链的高效协同；此外，此前在西湖畔等地开设的快闪店也已为其积累了一定的潜在客群。

而真正构成其核心底气的，是二十年来所沉淀的供应链壁垒——其在杭州等地建设的“超级茶园”，从源头构建了强大的原材料品控与追溯能力，为线下现制茶饮的品质提供了坚实支撑。

但茶饮红海的竞争烈度远超优势所能覆盖的范围，首店面临的挑战堪称严峻。杭州大悦城已聚集超30家奶茶咖啡品牌，形成了密集的竞争格局。从极致低价的大众品牌到主打高端体验的头部品牌，再到深耕细分赛道的特色品牌，各个价格带与品类赛道都已被充分覆盖，香飘飘要在其中突围，必须找到清晰的差异化定位。

更为棘手的是长期积累的品牌认知偏差，在年轻消费者眼中，香飘飘的品牌形象仍与“冲泡奶茶”深度绑定，甚至被贴上“父辈饮品”的标签，这种固有认知难以快速改变。

此前快闪店依赖营销噱头获得的短暂热度，已证明单纯的流量炒作无法转化为持续客流，如何重塑品牌形象、建立与年轻消费者的情感连接，成为首店面临的核心难题。

线下运营的成本压力同样不容忽视，租金、人力等固定支出，与快消品依赖规模盈利的逻辑截然不同，如何平衡成本与盈利仍是未知数。

破局的关键在于解决三大核心问题：其一，将工业化优势转化为现制场景的效率与新鲜度，避免重蹈快闪店“形式大于内容”的覆辙；其二，把“原叶现泡”“健康配方”等卖点沉淀为品牌心智，撕掉“高糖”标签；其三，让门店超越营销工具属性，成为收集反馈、连接用户的稳定纽带，真正赋能产品研发。

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