郑春庆1993年进入餐饮行业，初中毕业后学习厨师并获评国家一级厨师，26岁起独立经营饭店。2015年餐饮业不景气，他在唐山祥云家园租下1300平方米物业，以“老百姓吃得起的海鲜自助”为定位开设餐厅，每客49元，开业即火爆。

2016年底，物业方要求其接手楼下配套菜市场，郑春庆虽无经验但仍接手，将超市作为餐饮之外的“备胎”业务。初期仅60多名员工，日销售额约3万元，启动资金靠借款。他赴东北、南方及本地“舌尖超市”学习模式，初期依靠特价吸引客流，半年后因业绩提升有限而调整策略。

一次在店外听到顾客表示“想买点好的”，他决定转向中上等品质商品，放弃低端路线。调整后年轻顾客增多，营业额升至七八万元。2020年疫情期间，厂家熟食供应中断且品质不稳定，引发顾客投诉。郑春庆决定砍掉所有厂家熟食，召回休假厨师，启用二楼厨房自制加工食品。此举获得消费者认可，口碑迅速改善。

此后各门店均扩大加工间面积，强化“用餐饮手艺做超市产品，用零售思维做销售”的模式。为统一理念，他组织厨师团队前往许昌胖东来实地学习，不讲理论只让员工亲眼所见。一名海鲜科科长参观后反思自身管理不足，表示愿意改进。

郑春庆早年创业多次失败，曾负债28万元，后还清；另一次回老家开店又亏损70多万元，过年时无钱回家，托姐夫送钱给母亲并谎称忙于工作。员工一年多未领工资，他在春节前凑钱每人多补1000元，员工却退回表示理解。最困难时夫妻二人以方便面度除夕夜。

2012年他曾背负超30万欠条外出催账，途中油尽，靠收回3000元勉强加油回家。情绪低落时将一书包欠条撕毁，决心“从零开始，活得有尊严”。之后转型火锅自助，定价28元/位，拒绝同行建议的35元高价，坚持“极致性价比”，年底盈利五六十万元。

疫情封控期间，他与股东决定保供不停业，即使预计每月亏损超200万元。坚持正常利润定价，大白菜进货2.8元/公斤，售价2.9元/公斤，被物价部门误认为售价5元/斤后查证道歉。封小区时主动将售价下浮5%，免费发放口罩，拒绝趁机涨价。

2022年提出“换个坑摸鱼”，在8300多平方米老物业试点“大生鲜、大食堂”模式，打造第三代门店，采用灰色系装修。该店开业后客流旺盛，消费者因疫情期间支持而抱有感恩心理。门店被称为“北方的胖东来”，但他自认标准仍有差距，强调持续改进。

推行“错码十倍赔偿”承诺，首年赔偿金额达三四十万元，由公司承担不扣门店费用。要求将承诺张贴于收银台和柱子上接受监督。有顾客获赔2000多元后表示信任，决定今后只在此购物。

石油家园店面食部与熟食部合计日销10万元，相当于两家千平米餐饮店高峰业绩。他认为零售加工品可全天销售，效率高于依赖饭点的堂食，符合“第二曲线至少为第一曲线两倍”的转型逻辑。核心指标为周转率与复购率。

新店改造重点包括增设净水车间，馒头、熟食用水全部使用直饮水；食用油长期使用金龙鱼非转基因油。强调食品安全责任重大，良心不能出问题。认为学习胖东来关键在于“发心”，而非形式模仿。

早年尝试办公用品批发保险柜生意失败，因提供过高售后服务导致库存积压。意识到“挣钱多了我受不了”，转而专注生鲜社区店，奉行长期主义，比喻为“种地”而非“挖矿”。

“兆丰”品牌原为其师傅所创饭店名，后改为“兆丰小吃”继续经营。师傅给予设备作为投资，并允许沿用品牌。多年后师傅携家人来访，回忆往事落泪。郑春庆承诺若未来餐饮难以为继，开超市仍将使用“兆丰”之名。

现有门店10余家，年销售额超5亿元，员工1000余人，管理层平均年龄三四十岁。坚持不开设大型储值卡，非节日期间最高面额300元，避免变相套取消费者资金。鸡蛋不再作为引流低价商品，尊重消费者实际需求。

反对囤货式消费，蔬菜按八两一份售卖，契合家庭炒菜份量。认为社区店应“把老百姓的日子当自己的日子过”。疫情期间配送要求“扒菜标准”等同于自家炒菜，确保洁净。

强调服务本质是省时间与提供即食食品。收银排队过长、缺乏即食选项是实体店落后于线上主因。主张周边一公里内免费配送，保持线上线下同价，反对信息不对称下的价格操控。

认为超市应成为社区“第三空间”，满足老年人社交需求。有顾客称“来你们店就像看见你一样”，搬迁老人愿绕远购物。店内设休息区，顾客买菜后可坐下聊天、互相帮摘。

2017年一年连开四家超市后出现亏损，随即停止扩张，沉淀两年才开第五家。疫情期间升级配送系统，练内功。承认无法达到胖东来坪效水平，但追求长期可持续发展。

办公室被设计师评价“财来得太慢”，他回应“来得慢就对了，来得快就坏了”。员工从不愿穿工服到以在兆丰工作为荣。疫情解封后收到多面锦旗，感受到职业价值。

信奉“把心眼子长正”为最大信仰，不做损害他人利益之事。教育子女坚持“自力更生”，儿子大学毕业后主动加入公司。曾撕毁欠条被视为“不破不立”的转折点。

企业使命为“为食品安全、为顾客便利、为员工满意、为城市美好”。对待供应商强调共赢，认为当年困难时期得到支持，故不愿压榨合作方。徒弟从学徒成长为骨干，多人已当爷爷仍追随左右。

顾客可自由品尝瓜子水果，甚至拧开饮料饮用亦不受阻拦，营造“如到家中”氛围。豆角价格高涨时指示采购不加价，并推动营养均衡。

百货品类极少，仅保留菜刀、菜板等实用工具，帮助顾客筛选高性价比商品。1500-1700平方米门店日均进店5000-6000人，日销售额稳定在30万元左右，波动不超过5000元。

总店装修停业期间，通知顾客转移至附近门店，部分老顾客竟不知另有分店，体现极高粘性。反对复杂促销套路，主张简单明了，不让消费者费脑筋计算。

认为竞争压力主要源于自身不足而非线上冲击。指出“即时”包含“时间的时”与“食用的食”，必须同时满足快速服务与即食需求。批评线上包装导致口味认知扭曲，强调线下真实体验的价值。

持续进行调改，视企业如身体，不定期调整将致“进ICU”。认为食品安全与优质服务本应是常态，如今却成“调改”内容，反映行业基础缺失。强调反省自身而非责怪顾客流失。

受妻子启发，将烘焙产品日常化，不再视为奢侈品。顺应生活习惯变化，提供预加工主食。认为商业本质是效率，但“细水长流才叫暴利”。企业应超越交易场所，成为滋养社区幸福感的土壤。

坚持不盲目扩店，重视单店健康度。认为企业家应具备人格厚度，商业成功源于真诚而非算计。兆丰模式证明，把心放正、长期投入，社区超市可成为承载情感与信任的生活服务平台。

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