2017年，当肯德基、麦当劳、Uber纷纷出售或拆分中国业务时，星巴克却逆势而行，全面回购中国合资公司股份，实现直营，并定下从2800家门店扩张至5000家的目标。
创始人霍华德·舒尔茨曾表示：没有任何其他西方消费品牌在中国可以做到像星巴克这样。
到2025年，星巴克在中国已开设7800多家门店，数量接近美国市场的一半，但营收仅为美国的1/8。面对增长乏力，星巴克决定出售中国区部分股权。
星巴克最早于1999年在北京国贸开出中国内地首店，早于香港和上海。当时咖啡文化尚未普及，消费者普遍接受的是雀巢速溶咖啡。星巴克在香港首月即盈利，创下全球最快纪录，但在中国内地连续亏损九年。
舒尔茨在自传《一路向前》中提到，挑战在于让以茶闻名的国家接受咖啡文化。初期因政策限制，星巴克通过合资模式运营：华北授权北京美大，华南及港澳授权香港美心，华东授权台湾统一。
中国加入WTO后逐步放开外资零售限制，星巴克开始回购股权，最终于2017年实现中国内地全面直营，显示出对市场的信心。
中国人口14亿，当时人均咖啡消费仅0.15公斤，远低于全球平均1.36公斤，潜在市场巨大。
为推动咖啡消费，星巴克实施三项策略。第一是打造“第三空间”，提出家为第一空间、公司为第二空间之外的社交休闲场所概念。门店设计兼具统一性与本地化特色。
伴随城市化进程，“第三空间”在中国被赋予新含义。2010年豆瓣网曾流传《星巴克完全装X指南》，指导如何在星巴克展现品位，早期星巴克成为一种身份象征。
第二是产品本地化。针对多数中国人不习惯美式咖啡的苦与酸，星巴克推出花生摩卡星冰乐、黑芝麻抹茶星冰乐等饮品，更接近甜品而非传统咖啡。
也曾尝试红烧肉拿铁等创新产品，成败不一，但持续探索融合中西口味的可能性。成功的本地化需结合西餐标准化与中餐风味，避免沦为营销噱头。
第三是建设本地供应链。2012年，星巴克在云南普洱设立亚洲首个种植者支持中心，提供农艺培训，累计免费培训超3万人次，认证超过30万亩农场，采购超6.5万吨咖啡豆。
云南咖啡豆在星巴克的质量合格率从最初20%提升至80%，带动了当地产业发展，同时也实现了降本增效。
这套组合拳使星巴克在2019年占据中国咖啡市场34%份额，客单价约47元，毛利率超50%，表现优于多数外资餐饮品牌。
然而到了2024年，中国年人均咖啡消费达22.44杯，市场扩大，但竞争格局剧变。低价品牌瑞幸以九块九定价迅速崛起，并带动一批本土咖啡与茶饮品牌跟进。
五年间，这些品牌将星巴克市占率压缩至14%。尽管星巴克比其在全球其他市场更为激进，但相较本土企业仍显保守。
2017年星巴克计划2021年开5000家店，而同年成立的瑞幸于2020年率先达成该目标；库迪2022年成立，不到10个月即开出5000家店。
截至2025年，瑞幸门店超2.6万家，库迪超1.5万家，蜜雪冰城旗下幸运咖突破6000家，预计年内破万，张红甫称要五年内再造一个蜜雪。
星巴克现有7800家门店，单店年收入约73万元，为瑞幸1.35倍，但由于门店数量差距悬殊且运营效率较低，2025年上半年中国市场收入仅为瑞幸一半左右。
本土品牌还在产品创新上领先。瑞幸首款爆款生椰拿铁定义了中式咖啡口味方向。2021年瑞幸上新113款产品，采用小步快跑、试错迭代的互联网模式，后续推出酱香拿铁、小黄油拿铁、橙C美式等爆款。
同期星巴克仅上新30余款，虽努力推新，但热销产品仍以经典款为主。
配送模式也存在差异。瑞幸与库迪放弃“第三空间”理念，门店面积常不足10平米，主要用于自提或作为外卖前置仓，坪效更高。
瑞幸30%订单来自外卖，而星巴克直至2018年才与阿里合作推出外卖服务，反应滞后。
价格战是最关键因素。星巴克曾用高价矿泉水锚定咖啡价格，使其30多元定价显得合理。但瑞幸以九块九打破心理预期，库迪降至八块八，幸运咖低至五块九。
最新一轮补贴进一步压低价格，形成薄利多销局面，导致瑞幸总收入反超星巴克。
此次星巴克出售部分中国业务股权，并非认输，而是寻求转型。参考麦当劳案例，其中国业务2017年被中信收购后发展加速。
麦当劳1990年进入中国，至2017年门店刚过千家；而截至2025年8月已达7100家，增速为此前近14倍。
这得益于中信主导下的战略调整：大规模开放加盟、将“麦咖啡”作为独立品牌运营并扩展至7000多家店、推进数字化使90%订单通过手机或点餐屏完成、开展联名营销如与《黑神话：悟空》合作推出主题套餐。
最具影响力的“麦门”文化兴起于2022年末，意为“麦当劳忠实信徒”，衍生出“麦门文学”、“吃苦耐劳不如吃麦当劳”等口号，与肯德基“疯狂星期四文学”形成网络对抗。
相关创作包括表情包、AI绘画乃至改编歌曲如《麦当劳无限好》，传播广泛且具洗脑效应。
此类深度本土化运营唯有熟悉中国市场团队方可实现。因此，星巴克此次引入本地资本，可能为其带来新生机会。
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