过去一两年，中国餐饮行业核心议题已从规模扩张转向生存问题。客单价回落、消费趋于谨慎、门店过剩与成本上升多重压力叠加，全行业持续处于深度调整期。

张勇回归海底捞担任CEO寻求新增长路径；贾国龙在预制菜争议中遭遇消费者认知落差，折射出餐饮企业家在经济周期变化中的普遍焦虑与战略摇摆。价格战曾是多数企业的默认选项，但至2026年初，行业反思加速：库迪咖啡终止“全场9.9元不限量”促销，肯德基、麦当劳自2023年起多轮调价，共同指向同一目标——保利润。

呷哺呷哺集团已连续四年亏损，旗下呷哺呷哺与湊湊火锅进入收缩与效率优化阶段。创始人贺光启未选择跟进降价，而是提出根本性质疑：若价格战不可持续、火锅进入红海存量阶段，增长从何而来？

“价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？”贺光启明确表示。其应对路径聚焦于门店模型迭代、菜品结构优化，并推出新副牌“呷牛排”，采用“牛排+自助”模式，定价区间为89至228元。

贺光启指出，中国西餐市场尚未出现独角兽，牛排品类虽未规模化连锁，但具备可复制性。其差异化策略在于“高端牛排平民化”：依托近30年餐饮积累的供应链优势，包括自有屠宰场与牧场，实现牛肉采购成本可控、自主切割及品控保障。

关于百店规模规划，贺光启强调系基于供应链能力、开发节奏、资金储备、管理半径及市场空间的综合测算。当前商业地产中火锅、烤肉、湘菜品牌密集，而西餐供给明显不足。新品牌采用内部合伙人机制——公司持股70%以上，30%利润与一线员工共享，区别于风险自担的外部加盟模式。

对于多品牌战略，贺光启解释称，消费者对呷哺呷哺品牌认可度高，但存在消费频次天花板，“不可能天天吃火锅”。引入西餐品类可拓展牛肉、羊肉、海鲜等多元食材场景，提升复购率。此前烤肉副牌“趁烧”效果未达预期，复盘确认主因在于扩张过快、选址偏差及激励机制错配；新项目已将内部合伙机制前置，并将首店落地北京五环外的龙德广场，以规避核心商圈高租金与同质化竞争。

贺光启否认依赖网红营销逻辑：“你只要生意好了自然变网红。”对于主品牌，他透露新呷哺呷哺将强化鲜牛肉、鲜羊肉等核心食材呈现，但暂不便公布具体细节。针对门店动态，其表示在内部合伙模式验证后，扩张节奏将由能力边界与市场份额决定——火锅品类全国理论容量为3000至4000家，目前呷哺体系门店总数尚不足1000家。

关于客流与利润保障，贺光启指出成本控制关键不在终端降价，而在供应链源头与规模效应，尤其强调门店端浪费是最大成本黑洞：青菜摘半弃半、切肉不彻底等操作损耗亟待系统性改善。他重申：“降价消费者不会多来，短期有用，长期还是产品和口味。长久之计，是做好本职，让消费者愿意选择、愿意付溢价。”

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