1996年5月，43岁的吴国强在江苏常州商业大厦美食园拐角处开设首家饺子馆，创立大娘水饺。他1953年出生于常州，1985年首次创业失败并背负数万元债务，1996年再度筹资破釜沉舟。

大娘水饺早期以标准化为核心竞争力：统一中央厨房擀皮、和馅、捏褶，门店仅负责现煮，实现产品高度一致。至2005年，年营收超3.5亿元；高峰期覆盖全国19个省市，门店逾450家，员工逾7000人，年营收超15亿元，并形成中央厨房+标准化门店运营体系。

2013年，欧洲私募基金CVC资本收购大娘水饺90%股权，吴国强保留10%。此后CVC推行三项调整：大幅削减SKU，降低产品丰富度；缩减单只饺子分量并提高售价；压缩厨师培训与新品研发，弱化门店体验。吴国强公开表示强烈不满，但因股权稀释丧失决策权。

2017年，CVC将大娘水饺出售予格林豪泰酒店管理集团。2022年，格林酒店集团以约3.998亿元收购全部股权，完成第三次易主。此时全国门店减至约297家（160家直营、137家加盟），较巅峰期减少153家。收购作价未体现显著溢价，接近原收购成本量级。

格林酒店接手后升级部分门店形象，并将部分门店嵌入自有酒店体系引流，但整体经营状况未见明显改善。

大娘水饺衰落的深层原因在于其核心能力高度依赖吴国强个人的标准化实践与细节把控，未能沉淀为可脱离创始人的系统性品牌方法论。相较袁记云饺的特许加盟模式与喜家德的单品极致聚焦战略，大娘水饺未在消费者心智中建立不可替代性，价格与体验波动即引发快速流失。

吴国强作为中国早期标准化餐饮实践者之一，具备勤奋、敏锐与强执行力等典型初代企业家特质，但也存在对资本运作认知不足、股权结构风险意识薄弱等问题。2022年第三次易主时，其已近70岁，彻底退出经营决策体系。

截至2026年，大娘水饺仍在运营，但已不再是中国中式快餐领域具有辨识度与引领性的品牌。其发展历程映射了1990年代至2010年代中国餐饮工业化进程中的关键矛盾：规模化复制能力与品牌长期价值之间的张力，以及创始人控制权让渡后企业方向的不可控性。

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