撰文 | 曹双涛
编辑 | 杨博丞
题图 | 豆包AI
上汽名爵（MG）在国内外的市场表现，堪称“冰火两重天”。
在国内市场，MG多款车型销量持续下滑：销量担当的MG5从月销近8000辆，下滑至今年6月份的5186辆；喊着“吊打宝马，干掉思域”的MG6，曾创造上市两个月订单突破2.6万辆的记录，但如今多月份销量不足百辆。
据悉，MG4 EV、MG ONE、MG6、MG ZS、MG领航几款车型，月销量仅为个位数或十位数，基本被市场边缘化。公开数据显示，2025年前5个月，MG国内累计销量为4.28万辆，仅完成国内18万目标销量的23.7%。
图源：基于车主指南公开数据整理 DoNews制图
与MG国内市场遇困形成尖锐对比的是，MG在海外市场持续高歌猛进。上汽中东公司副总经理徐晟宇称，“2024年MG在中东十国共售出7万辆，市场份额近5%。”Arab Wheels数据显示，2024年MG以9169辆的销量，成为阿联酋地区畅销汽车TOP4。
图源：Arab Wheels
2025年上半年，MG在欧盟加征超30%关税的背景下，仍逆势同比增长18.6%至15.31万辆。作为对比，特斯拉同期销量为109879辆，同比下滑33.2%。MG在欧洲市场销量不仅首次超过特斯拉，且MG HS二手燃油车进入Motor Trade News，5月份最畅销二手车TOP10；MG HS二手新能源车以20天以内的交易周期，低于7月份Autotrader平台29天的行业均值。
图源：MTN
01.
欧洲市场：
MG如何打破性价比恶性循环？
显著的性价比优势，是MG在欧洲市场突围的核心利器。以英国市场为例，MG4 EV标准版2.69万英镑的起售价，为特斯拉Model 3标准版（3.9 万英镑）的67.7%、2025年英国电动汽车平均售价（约4.6 万英镑）的58.7%。
图源：基于公开信息整理 DoNews制图
极具竞争力的价格优势，让MG在英国的市场份额从2024年的4.18%，稳步攀升至2025年Q1的4.24%。其销售总监Geraint Isaac表示，品牌将继续保持“高性价比”的定位，并强调“我们希望仍然被视为一个具有良好质量的价值品牌，而不是进入高端市场”。
对标国内车市来看，性价比路线虽能让车企短期获取销量增长，但容易陷入“极致性价比→低利润导致车企“降本增效”→车辆故障率上涨，用户不满情绪增加→经销商售后和库存成本增加，利润持续被压缩→经销商退出，服务缩减→用户投诉增多，品牌口碑受损→被迫降价保销量”的恶性循环。
同样的问题，也出现在MG海外市场。《What Car》消费者编辑克莱尔・埃文斯指出，汽车品牌的“可靠性得分”，本质是车辆故障发生率、维修效率与成本的综合体现——得分越低，意味着车辆越容易出故障、维修周期越长，甚至可能因天价维修费拖垮车主。该杂志针对29967名车龄不超过5年的二手车车主展开的调研显示，MG和MG4可靠性得分分别为76.9%和63.8% ，两项数据均在行业垫底。
图源：基于Car Dealer Magazine信息整理
图源：基于Car Dealer Magazine信息整理
该结果与Trustpilot上大量MG车主对质量的抱怨高度吻合：MG ZS收音机模块四次断开、新车不到两年发动机需要大修、车机系统反应速度慢Bug多且频繁出现死机、维修时间长达2个月。Trustpilot关于MG的近400条评论中，75%的用户打出1分，MG评分被拉低至1.8分，低于比亚迪和丰田的2.7分和2.1分。
图源：Trustpilot
图源：基于Trustpilot用户评论整理 DoNews制图
这些质量问题引发的用户不满与售后压力，进一步折射出MG在经销商体系管理上的深层问题。
据《Car Dealer Magazine》报道，2022年MG为实现扩张，更倾向于和能提供“容纳八辆车展厅”的大型经销商合作，不少小型、偏远的经销商面临被淘汰风险。此举引发小型经销商强烈不满，有经销商表示，“上汽最初收购MG时，迫切希望有经销商能获得特许经营权来销售TF跑车——MG什么都接。”
失去特许经营权的前MG经销商称，MG对销售网络“非常不正当”。小型经销商与MG合作多年，即使期间仅靠MG6单一车型支撑也不离不弃。
但2019年MG销量真正开始回升后，明知这些经销商手握大量忠诚客户，仍无情收回特许经营权。这份“共患难易、同富贵难”的操作，让该经销商无奈地说，“公司一片混乱，管理层无人能够解释。”
随着MG销量持续增长，大型经销商也在退出。据《Car Dealer Magazine》报道，2024年MG最畅销经销商之一、有着80年家族企业历史的Summit Garage选择退出。该经销商退出的原因在于：
一是MG高销量使服务部门承压，客户服务声誉受损。
二是MG快速扩张带来的运营压力，高库存与高持有成本挤压利润，库存依赖桑坦德银行融资，利息高昂且市场低迷期难以消化，导致成本不可持续。
三是实际需求持续下滑，Summit Garage共同所有人兼销售总监约翰·纽维表示，“厂家虽宣称MG销量实现指数级增长，但实际零售业务持续下降，且更依赖Motability（残疾人交通）和车队销售，低利润率迫使经销商重新审视合作价值。”
和Summit Garage选择退出不同的是，困在低利润、高库存的MG其他经销商或消极应对，或降低售后质量，或通过提高零部件价格来实现盈利。经销商体系动荡与服务品质滑坡，叠加质量问题蔓延至二手市场，导致MG二手车残值率显著低于竞品。
AutoExpress指出，车龄三年或行驶约5.6万公里的MG4 EV保值率为41%～43.5%，低于比亚迪Dolphin的51%和雷诺5的49%～50%。
图源：基于Trustpilot用户评论整理 DoNews制图
更重要的是，随着欧洲汽车市场需求结构性萎缩与竞争格局剧变，MG的增长空间恐将进一步收窄。JATO Dynamics全球分析师Felipe Munoz表示：“新车持续的高价、欧洲与贸易伙伴关系的不稳定、疫情期间积累的“补偿性购车需求”逐渐消退，整个市场回归常态后增速放缓。2025年上半年，欧洲新车累计注册量较去年同期下降0.3%至684.44万。6月份，罗马尼亚新车销量跌幅更是达到50%。”
图源：JATO Dynamics
市场需求不足，让欧洲新能源汽车市场内卷加剧。2025年英国电动车市场售价低于3.5万英镑的车型持续扩容：达契亚Spring Electric、雪铁龙e-C3、雷诺5 E-Tech 等竞品纷纷以1.49万-2.3万英镑的低价入局。2025年英国市场十大最实惠电动车品牌的最低起售价均值，已降至2.65万英镑。
据《彭博社》报道，海外多家机构纷纷下调2025年比亚迪销量预期，德意志下调至500万辆，摩根士丹利下调至530万辆。彭博行业研究的Joanne Chen表示，“若比亚迪想要保持增长势头，下半年就需要牺牲一些利润，并维持大幅折扣。”
图源：彭博社
更严峻的问题是，MG的结构性失衡与政策风险。2025年上半年MG在欧洲销量的增长，更依赖传统燃油车和混动车型。Dataforce数据显示，受电动汽车关税的全面影响，截至2025年2月份，MG纯电动汽车销量下降超过50%至5509辆，仅占其销量的14%。
据《Electrive》报道，因MG较低的纯电动市场份额，CO2排放量已超出其95.7克/公里的目标值15克以上，这使MG面临无法实现2025年二氧化碳排放目标的风险，并可能面临罚款。
相较短期罚款，欧洲对燃油车政策的调整才是MG面临的最大难题。据德国《图片报》报道，欧盟委员会正在制定一项计划：从2030年起禁止汽车租赁公司和大型企业为其车队购买非电动汽车。此举一旦实施，或将影响 60%的新车业务。这对依赖车队销售的MG，影响可想而知。
MG在欧洲市场面临增长空间收窄的困局：性价比优势难敌质量缺陷与经销商乱象、短期靠燃油车支撑却面临政策淘汰，长期转型新能源却竞争力不足。如何打破性价比的恶性循环，如何突破困境成为摆在MG身上的难题。
02.
印度市场：“高不成，
低不就”及控股权稀释风险
MG欧洲市场遇困之际，其性价比策略在印度市场“失灵”。V3cars平台显示，MG目前在印度销售8款车型，出厂价覆盖75万卢比至699 万卢比（约合人民币6.45万元至60.114 万元）。但燃油车“高不成，低不就”的问题尤为棘手：
图源：基于v3cars公开信息整理 DoNews制图
l高端燃油车市场：受印度股市不确定性增强、地缘政治紧张影响，2025年上半年印度豪华车销量低迷，业内估计同期销量仅增长1.8%（约 22900辆）。MG因品牌认知度有限，旗下高端燃油车型Gloster上半年累计销量仅341辆，部分月份销量为零；对比来看，《The Economic Times》数据显示，奔驰、宝马同期在印度销量分别达9013辆、7774辆。
l大众燃油车市场：玛鲁蒂铃木、塔塔、丰田、现代等品牌竞争激烈，导致MG表现疲软 ——Astor上半年销量持续下滑，Hector销量波动剧烈，6月两者销量仅66辆、757辆；而塔塔旗下Tiago、Punch、Nexon同期销量分别达6032辆、10446辆、11602辆，差距显著。
图源：基于v3cars公开信息整理 DoNews制图
图源：基于v3cars公开信息整理 DoNews制图
新能源领域同样面临瓶颈：尽管主力车型Windsor EV 5月和6月销量分别达3939辆和3799 辆，但印度新能源市场仍处于起步阶段——充电桩不足、基础设施薄弱、政策扶持有限。
据《印度教徒报》报道，截至2024年，电动汽车仅占印度汽车销量的2.5%。即便政府目标是2030年提升至30%，短期内仍难突破现实制约。
图源：基于v3cars公开信息整理 DoNews制图
MG在印度市场的困境，实则反映出当地营商环境的复杂性：
l据《彭博社》报道，MG Motor India在2019-2020财年（进入印度的首个完整财年）就遭遇政府财务审查，印度企业事务部（MCA）要求其解释亏损原因，重点关注关联交易、税务问题及账单开具方式等；MG回应称，首年亏损属行业常态，源于巨额资本支出与市场竞争压力。
l其他车企同样面临类似问题，据《The Economic Times》报道：现代汽车印度公司因涉嫌 2017年9月至2020年3月少缴部分SUV 车型的GST补偿附加税，被税务机关处罚517.34亿卢比（含258.67亿卢比税款及等额罚款）。
l高关税与政策灵活性不足让特斯拉历经10年，才于2025年7月在印度开设首个展厅。马斯克曾在推特直言称，“印度关税是世界最高”。特斯拉CEO Vaibhav Taneja称，“印度是非常艰难的市场。”
为适应监管环境，上汽在2023年将印度业务控股比例从100%降至49%，引入JSW集团、员工持股计划等本地投资者，以符合外资政策。引入后的持股比例为：JSW持有35%，印度金融机构持有8%，MG经销商持有3%，员工持有5%，上汽持有49%。
但也面临着不确定风险：据《The Economic Times》报道，2025年7月JSW集团计划增持JSW MG Motor India股份，希望成为这家Hector SUV和Windsor EV制造商的最大单一股东。JSW的增持计划与上汽“不再向印度投入资金”的决策形成冲突，涉及股权稀释、利益分配等复杂博弈，企业需在股权变动与资金投入中反复权衡，稍有不慎便可能冲击当地业务。
此外，JSW集团与中国车企采用“非股权许可协议”模式，即通过支付特许权使用费获取技术。这种模式涉及知识产权保护、本地化生产适配等多重问题，相较于单纯的股权合作或技术转让，操作更复杂，风险也更高。
MG在印度市场的困境，折射出产品策略难题与营商环境复杂的双重挑战——从监管审查、税务风险到股权博弈。多重挑战的共同交织，让外资车企在“最艰难的印度市场”实现扩张，又何谈容易呢？
03.
中国如何提高竞争力？
MG印度市场获取增长不易之际，泰国市场同样面临类似问题。据《曼谷邮报》报道，2024年MG在泰国销量为17000辆，燃油车与新能源车占比各50%。2025年目标为：电动汽车销量占累计销量的60%。但MG想要提升泰国市场销量，仍面临两大挑战：
一方面，泰国愈发严苛的本地化要求。按照泰国政府旨在促进电动汽车生产激励计划相关要求：2025年至2027年的EV3.5阶段，泰国为乘用车和皮卡制造商提供每辆高达10万泰铢的补贴，且将2024年至2025年整车电动汽车的进口关税降至40%的上限，消费税从原来的8%降至2%。
但代价是将配额比例上涨到2026年的1:2以及2027年的1:3，且要求中国电动汽车制造商在其电动汽车组装中至少使用40%的本地零部件，以支持本国汽车供应链。比如，长安汽车在泰国工厂本地化比例将从60%增加至90%。
另一方面，信任危机与市场环境压力交织。为应对泰国家庭债务比例高带来的不良贷款率增加，金融机构收紧汽车消费信贷审批，致使泰国汽车销量下滑。据泰国汽车工业联合会数据，2024年泰国汽车总销量572675辆，较2023年同比下降26.1%。其中，纯皮卡销量下降38.3%至163347辆。2025年上半年，MG也已关停泰国皮卡工厂。
市场遭遇“寒冬”之际，哪吒汽车在泰国遭遇维修延迟、备件短缺及主要省份服务中心匮乏等问题，引发消费者强烈不满。泰国消费者委员会已收到超220起投诉，部分车辆甚至数月无法使用，该委员会计划于8月前提起集体诉讼，这种信任危机对同样在泰国布局的MG形成间接冲击，加剧了其新能源车型的市场推广难度。
海外市场的多重挑战，或不难解释MG将重心放回国内市场的决策。但回归本土后，其销量持续下滑的核心症结，在于车型综合竞争力的明显不足——这背后是一条不断收紧的恶性循环链条：
从资源分配来看，上汽2023年的研发投入中，智己和MG获得的资源倾斜分别为45%和15%，MG在技术优先级上处于显著劣势。反映到产品端，其在售的7款车型中，MG5、MG6等主力产品已三年未换代，配置仅停留在L2级辅助驾驶、400km续航的行业及格线；而端到端智驾、800V平台、灵蜥底盘等先进技术，均优先搭载于智己车型，MG在核心技术迭代进度上显著落后。
这种产品力的滞后直接引发连锁反应：销量欠佳导致子品牌现金流紧张，进而促使集团进一步缩减研发投入，甚至出现高层“引咎辞职” 的管理动荡；研发投入不足又直接导致产品力持续下降，难以吸引消费者。随之而来的是，经销商因盈利困难加速退网，渠道萎缩进一步削弱市场渗透能力；渠道与产品的双重疲软，不断稀释品牌价值，最终迫使MG陷入“为冲销量被迫依赖低价策略，却因利润压缩更难投入研发”的恶性循环，销量下滑趋势愈发难以逆转。
MG若欲突破国内困局，需向市场回应一个核心问题：如何重构产品竞争力体系，而非依赖短期价格手段？
